项目管理知识回顾(编辑修改稿)

项目管理知识回顾(编辑修改稿)内容摘要：

多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。 当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投 入运行 之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧。 做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目 投入运行 才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市 场竞争优势和机遇。 市场竞争的激烈和市场的成熟度 的 不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。 客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度； IT 厂 商惟恐出局而拍胸脯、打 保票而 忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的 项目 合同。 这样， 项目尚未启动 就 已经注定了其中的高风险。 一个失败的 IT 项目， IT 厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。 （ 7） 业务参与意识 客户购买 IT 系统的目的是为了更好地发展自己的业务。 应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应 用软件甚至是 IT 系统的灵魂。 因此， 客户的业务 部门贯穿始终地参与 IT 项目的建设是 确保项目成功的 关键因素。 但是现实的情况是我们的项目团队的 技术人员 往往是 独立地开发 着客户的信息 系统， 这里有这样的三个原因 ： 1） 技术人员 认为 IT 项目 是 IT 部门 的事情 ， 业务人员的认识 太落后或太 囿于手工 和 现行方式； 2） 业务人员工作太忙，无暇参与 IT 项目； 3） 技术人员 嫌业务人员要求太多、太罗嗦，以致频繁变更需求 等。 12 尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。 若客户的 业务参与不足， IT 项目 既可能产生业务 偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。 成熟的项目经理，应确保项目实施中业务参与的全面性、深度和权威性。 第 2章 IT 项目管理基础 内容提要 （ 1） 第一部分介绍了 IT 项目管理的基本内容：项目管理的目标、 IT 项目的一般管理过程及 IT 项目管理的管理体系。 （ 2） 第二部分讨论了如何实施有效的 IT 项目管理，其中包括：建立有效的项目管理团队、建立有效的进度保持策略及养成良好的项目实施习惯，也说明了项目管理需要项目用户方的有效配合。 （ 3） 第三部分讨论了 IT 项目中有效避免问题发生的方法，讨论了项目中如何处理好合作各方的关系，最后讨 论了项目风险的一般防范措施。 （ 4） 第四部分讨论了 IT 企业建立项目管理体系的必要性和方法。 IT 项目管理的内容 IT 项目管理的目标 对于以项目为基本运作单位的 IT 厂商来说，主要目标是让每个项目都能使客户满意、使公司获利。 虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。 因此，项目管理已经是公认的 IT 厂商的核心竞争力要素之一。 IT 项目管理的目标一般包括如下 这些内容 ： （ 1） 如期完成项目 ； （ 2） 保证项目质量 ； （ 3） 用户需求得到确认和实现 ； （ 4） 妥善处理用户的需求变动 ； （ 5） 项目成本控制在计划之内 ； （ 6） 保持对项目 进度的跟踪与控制 ； （ 7） 顺利实施系统配置管理 ； （ 8） 保证对第三方产品或服务的控制和协作 ； 为实现上述目标，企业所采取的原则包括以下几方面： （ 1） 简洁、实用管理的原则 ； （ 2） 成本效益匹配原则 ； （ 3） 充分交流与合作的原则 ； （ 4） 技术先进原则 ； （ 5） 扩展性原则 ； 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。 成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 13 （ 1） 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； （ 2） 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； （ 3） 项目结束后能“帮助客户实现价值 ”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。 这就要回答“可以帮助客户解决什么问题。 能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题。 客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。 例如，你如果对一个电信客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买 2 台AS400 并开发新的应用系统完 全值得；但如果你站在 IT 厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台 AS400。 ”、“是否还有新的软件单子”。 那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。 项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。 这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部 份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。 目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签订维护合同。 做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。 而作为创造产品或服务的过程 —— “项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。 IT 项目管理中人的因素 项目管理中有五个方面的角色 对项目的成功 发挥 着巨大的 影响和作用 ： （ 1） 客 户方的业务人员。 他们 是项目需求的主要提 出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在项目管理中具有重要的地位。 （ 2） 客 户方的决策人员 ， 用户方的决策人员是项目立项的决策者和项目规划的 决策 者，以及项目资源的预算批准者。 因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。 （ 3） 承约商 的技术人员。 承约商 的技术人员是 项目 的直接 实施 者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。 （ 4） 承约商 的项目管理人员。 作为 项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。 （ 5） 项目的监管者。 项目的监管者可能是 客 户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。 项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。 我们讨论的人的管理主要指承约商 的技术人员 和承约商 的项目管理人员。 在 IT 项目中，人确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值，人力成本决定了项目是否赢利。 项目管理的四个要素都是通过人的作用实现的，应该说，人是 IT 项目管的灵魂。 人的重要性表现在如下几个方面： （ 1） 人的成本很高 IT 项目中的人力成本占总成本的相当比例，且具有很高的灵活度，项目中实际 的人力成本决定了赢利的水平。 实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核 14 算部门的总体利润时却赔本。 这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。 因此 IT 服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。 具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项 目到底是赚了还是赔了。 特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。 例如，假设一个开发人员一年的平均成本要 12 万（包括工薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是 1 万元，如果一个项目需要 10 人月，那么保本的签约额至少 10 万。 假设签约 15 万，预算 10 万成本（假设全是人力成本），发现已经投入 16 个人月的人力仍未结束项目，则单人力成本就是 16 万，项目至少已经亏了 1 万元。 项目的目标是衡量成败的标准，如果开 始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就隐含着危机。 在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。 还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。 （ 2） 人的能力直接影响项目的成败 项目承担者的能力对项目成败有直接影响。 在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成 败。 事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。 有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。 一些 IT 项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。 例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。 这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先 问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。 然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。 其实，这个项目经理口才并不出色，但他出色之处在于具备分析项目驱动力，借势达成目的的能力，进而推动项目的进程。 （ 3） 人的风险是最大的 团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来巨大的损失，这是大家可能都有体会的。 有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰 缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。 事实上， “找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。 总之，对于以“项目”为基本运作单位的 IT 公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。 项目成功应该在开始前 “了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。 项目管理的四个要素范围、时间、质量、成本相互制约，我们只能做出权衡。 项目成功的另一个重要要素是人。 在 IT 服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。 很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达 15 成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。 在 一定的 预算 范围 内 ，项目团队的 高质量 的、 按时 的 完成一个项目的全部工作， 也会 给团队成员 以巨大的满足感。 IT 项目的一般管理过程 IT 项目管理是这样一个过程：首先 制订 一个计划，然后执行计划，以实现项目目标。 管理项目时所付出的全部努力 ，必须是集中精力建立一个基准计划。 这一计划工作过程包括以下步骤： （ 1） 清晰地定义项目目标。 此定义必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致。 （ 2） 把项目工作范围详细划分为大的 “ 部件 ” 或工作包。 （ 3） 为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体的活动。 （ 4） 以网络图的形式图示描绘活动，表明了为实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。 （ 5） 做一个时间估计，预计完。