项目人全面预算管理(编辑修改稿)

项目人全面预算管理(编辑修改稿)内容摘要：

“施组”方可成为编制“预算”的依据。 不管是哪级工程项目 部 都 应按合同规定时间要求及时组织编制报经监理单位审批同意后，“施组”方可成为编制“预算”的依据。 第二节 进行 分包策划 由工程技术部门与经营管理部门根据合同规定、专业特点、施工特点、自有资源情况、社会资源市场情况等共同制定工程分包策划预案，明确分包范围、工程量和边界条件，对人力、设备资源在现有社会 分包市场与内部资源市场进行商务配置，确保工程能良好履约，有较好的经济效益。 第三节 确定资源配置 18 资源配置计划包括人员配置计划、主要设备配置计划、主要周转性材料配置计划、主要消耗性材料计划等。 由技术组根据施工组织设计和分包策划预案制定。 人员配置计划表以年为单位测算，不足一年的按时间折算成人数；工种分为机关管理人员（包括班子成员、中层管理人员、一般管理人员）、生产人员（包括支护工、钢筋工、修理工、钻工、拌和工、电焊工、车工、测量工、试验工、驾驶员、辅助生产人员、厂队管理人员等），每一工种人员分为职工和劳务 派遣合同工。 主要设备配置计划表应将自营工程设备、分包工程设备分开列示。 自营工程设备分为母体单位投入设备、项目部自购设备、外租赁设备；将管理用设备和生产用设备分开；每台设备应标明规格型号、购置年份、原值、进退场时间、调入地点及新旧程度等。 主要周转性材料配置计划应将自营工程设备、分包工程设备分开列示。 自营工程用周转性材料分为项目部新购投入、外租；每种周转性材料应标明数量、规格型号、使用时间、新旧程度、预计周转次数等。 主要周转性材料应包括钢或木模板、卡扣件、轨道、钢模台车、脚手架管等。 根据各个不同项目实际需 要，分别编制自购材料、业主统供材料以及材料专供价差的相关预计，由设备物资部根据技术部门提供的工程量清单计算相关材料计划预算，经管部门负责对业主统供材料的审核。 第四节 制定 生产计划 以总进度计划为基准，将初始合同工程量以年为单位、整个合同期为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制分年度初始合同价款完成计划表。 初始合同工程量完成计划表和分年度初始合同价款完成计划表是编 19 制工料费用分析表和合同初始总收入分年度明细表的依据。 第五章 项目经营风险评估 及控制风险预案 在施工过程中， 经营风险的存在是 不可避免，因此， 我们事先应对经营风险进行评估及制定控制风险预案。 重点对 经营风险分析、风险收入与风险成本、经营目标及其实现的预案。 第一节 经营风险分析 与评估 经营风险主要包括合同风险、市场风险、管理风险、技术风险 、 其他风险 等。 （ 1）合同风险：不利的合同条件（包括价格、商务、技术、工期、质量等）带来的风险及预计的风险成本；业主、设计和监理的资信和单方行为风险等。 （ 2）市场风险：物价波动、资源供应状况、国家政策及法律法规调整等。 （ 3）管理风险：业主、监理及项目部 组织协调 能 力、 工程分包风险、安全管理风险等。 （ 4）技术风险：工程的施工技术难度、专用和新型材料、新型施工工艺等。 （ 5） 其他风险：自然灾害、不可抗力等。 针对对经营风险的分析，根据合同及市场条件等因素我们要对每一项风险进行评估，根据发生的概率、损失程度等进行分类，并按 ABC 管理办法进行管理和控制。 第二节 风险收入与风险成本分析 根据对经营风险分析与评估，对可能发生的风险收入和风险成本进行 20 量化分析。 （ 1）风险收入分析：列出合同中明示和隐含的风险收入项目及目标值。 （ 2）风险成本分析：列出合同中明示和隐含的风险成本 项目及可能发生的成本额。 第三节 实现经营目标及化解经营风险的措施与预案 项目部应建立风险预警机制，确定战略目标，制定战略措施，搞好战术活动。 （ 1）增加风险收入、降低风险成本； （ 2）合同措施：作好合同变更索赔计量结算管理，建立变更索赔计量结算管理办法，建立奖惩制度，等； （ 3）技术措施：优化工期和资源配置方案，优化砼配合比等； （ 4）管理措施：建立成本控制体系，建立经济活动分析制度，明确内部经济责任制，建立科学的薪酬体系，收集资源价格波动资料，建立分包管理及格计量结算制度，建立科学的设备物资管理和招标 办法等； （ 5）其他措施。 第六章 编制 全面预算 的 主要步骤 由于工程项目的不确定性、复杂性和多变性，因此 ， 编制系统、全面、切实可行的 《项目全面预算报告》 ， 是能否很好地执行此项工作的关键，也是 项目全面预算 管理成败的重点和关键点。 《项目全面预算报告》 中主要 价值 量化 指标能否具体落实到责任单位或 个 人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增 收 节支，是验证预算 报告 编制成功与否的关键。 编制《项目全面预算报告》 的主要步骤： 第一节 公司总部市场开发部门 进行合同交底 21 项目中标后，市场开发部门（包括水电市场开发、 非水电基础设 施工程市场 开发和国外项目开发）负责应完成对中标项目进行投标交底、合同交底。 从项目的招标条件、合同要求、施工方案、商务报价和相关边界条件，以及在执行合同中可能遇到的问题进行细致的交底和解答，使项目部在施工一开始就对合同的整体情况有比较清晰的了解和认识，从而达到项目部有针对性地组织生产和合同管理，提高在防范合同执行中抗风险的能力，一旦出现风险、发生工程项目新增、变更和 索 赔事件时知道如何应对，应做好哪些方面工作。 第二节 工程 项目 成立 全面预算管理 小组 和配置相关人员 项目部应根据公司总部下文批准设立的组织 小组 和主 要人员的任命文件，成立项目全面预算管理 小组 ，下设三个专业小组，分别为技术小组、商务及成本小组、财务资金小组。 技术小组主要由工程技术部门人员（包括 相关 职能部门、作业厂队）组成，商务及成本小组主要由经营管理部、设备物资部、人力资源管理部人员组成，财务小组主要由财务部人员组成。 对专业小组进行分工和明确工作职责，制定 《项目全面预算报告》 的编制工作 规划。 第三节 上级单位 布置项目部编制全面预算工作 由上级预算管理 小组 有关人员到现场与项目部一起召开项目动员大会，宣读 本项目实行 全面 预算管理和 《项目全面预算报告》 编制工作 的通知，统一思想和提高认识， 营造推行 项目全面预算 管理的有利环境和氛围，使全体员工理解、支持并参与 项目全面预算 管理工作。 对项目实施预算管理工作进行布置，宣贯实施 项目全面预算 管理 的目的、意义 、 责任和义务。 组织 全体人员认真学习 项目全面预算 管理基础理论知识 ， 提高全员 项目全面预算 管理水平 ， 讲解编制预算报告的方案和相关编制表格，并提出相关 22 要求。 公司直接管理的项目，由公司预算管理委员会进行工作部署；分局管项目，由分局预算管理 小组 进行工作部署。 第四节 确定 项目经营 目标 、 预算报告 主要内容 项目经营目标包括：利润目标以及为 实现这一目标的相关目标 ,如营业收入目标、成本费用控制目标、 营业利润率目标、 现金流控制目标，风险控制预案等。 列出变更索赔收入目标值及变更索赔收入毛利、主要的变更索赔项目。 对相关的经营目标进行综合分析及平衡。 《项目全面预算报告 》 应反映的主要内容 ：合同预计总收入预算、合同预计总成本预算、合同损益预算、现金流量预算及其他相关业务预算。 第五节 确定 编制 全面预算报告 的 主要 原 则 编制 《项目全面预算报告》 应遵循便于指标的分解落实、分级分口管理和责任明确；实行归口分级编制，逐级审查汇总。 谁干的事谁编制，干什么事编什 么预算，编什么预算负什么责； 要 突出重点，兼顾全面。 权责对等原则。 编制 的 预算要 责、权、利三结合，并能够真正地落到实处。 从各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自的权限 和义务 “空间” ， 并可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。 效益性原则。 编制预算要以明确的经营目标为前提 ， 通过分析项目自身的强项、弱项和环境条件，并考虑项目合同内容可 能的变更、市场信息等，落实实现经营目标的策略和措施；编制预算时 要做到全面、完整、有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证 整个预算的综合平衡。 23 积极稳健原则。 编制预算要积极可靠、留有余地。 积极可靠是指充分估计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过低或过高；为了应 对实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，造成被动，影响平衡。 假定 基点 原则。 在编制 预算时要确立“恰当的假定预算基点”，预算毕竟是事前的预计，所以预算指标必须建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，才能有利于 项目全面预算 的编制和预算管理工作的开展。 比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定人工费 时必须预定各施工期员工的配置、薪金标准和社保基金标准的变化等等。 可见，没有一些合理的假定，预算没法制定的，预算 管理 工作也 就 无法开展。 以人为本原则。 要确立“以人为本，关注预算道德”理念。 人是预算的制定者、执行者 和利用者 ，也是预算的被考核者。 人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。 由于预算影响到很多人的经济利益， 项目全面预算 管理不可避免地涉及到道德问题。 比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时可能表现出本位主义的思想，做出较为宽松的预算。 “以人为本，关注预算道德”理念还要求企业在执行预算工 作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算 管理 工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。 第六节 明确编制 全面预算报告 的 依据 国家有关 法规 政策及其相关规定 ， 国家、地方和行业权威部门及咨询中介 小组 发布的工程造价、材料价格信息等 ； 业主招标投标文件，合同或协议文件，实施中的有关补充协议、会议纪要等文件 ，业主批复的 24 施组方案； 上级单位有关项目管理、财务管理、人力资源、设备物资、试验测量、工程技术、经济责任 制 等有关规定； 上级单位对 预算编制一般性 原则和要求 （ 联营体协议、章程、运营规则等 ） ， 对 项目全面预算编制 特别性 原则和要求 ， 项目部内部 规章制度等 管理文件 和 相关 责任制 ； 各个 项目经营发展战略、目标，年度经营计划和资金计划； 技术方案、施工组织措施， 资源配置方案 ， 物价水平、工料消耗水平和物资储备水平，薪酬及附加费用 水平， 机械设备使用 ； 以前类似 项目全面预算管理 情况。 第七节 确 定 编制 全面预算报告 的 方法 采用适用的编制方法，编制方法一经确定 ，在本项目 原则上不得改变。 预算编制目前应主要采用固定预算、零基预算编制方法，其他预算编制方法如概 率预算、滚动预算可适当运用。 第八节 明确编制 全面预算报告 的 程序 预算编制一般应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 下 达 通知。 由上级 预算管理办公室 对选择 工程 项目下达实施预算管理通知。 编制上报。 由 工程项目部 按照 有关规定和要求 ，结合自身特点以及预测的执行条件， 编制 详细的预算 报告 初稿 ，上报 给上级预算管理办公室初 审。 审查平衡。 上级预算管理办公室 对各预算执行单位上报的预算 报告 进行 初审 ，在审查、平衡过程中，对发现的问题提出初步 审批 的意见，并反馈给 各 预算执行单位予以修 正。 审议批准。 上级预算管理办公室提请 预算 管理 委员会 对 预算执行 25 单位 上报的预算报告进行 讨论 ，再 责成有关预算执行单位进一步修订、调整 后， 正式编制 《项目全面预算报告》 ，提交 总 经理办公会 （或分局办公会） 审议批准。 下过执行。 经 总经 理办公会 （或分局办公会） 审议批准的 《项目全面预算报告》 ， 由预算 管理 委员会下达各预算执行单位执行。 第九节 提出编制 全面预算报告 的 要求 应根据各单位的管理结构与模式 ， 决定本单位的预算管理要求。 要求内容详实、概括性强、条理清楚、图文并茂。 在预算报告中要说明其指导思想、基本原则、主要 依据、主要目标、主要指标、影响预算的重大事项、实施预算的主要步骤、预算管理的重点、难点和亮点以及其他需要说明的情况。 对公司直接经营的重大工程项目，由公司财务部牵头，组织相关部门配合项目部编制 《项目全面预算报告》。 各分局管理项目，主要由分局来完成，公司本部给予积极指导 , 各分局要 拟定 编报预算报告的重点项目。 新中标项目必须实行全面 预算管理 ,公司进行验收。 已完成 《项目全面预算报告》 编报的单位， 应当抓好执行和及时跟踪调整工作， 应当根据按年度实际情况进行修正，编制年度预算和项目滚动预算，并报上级主管部门审 批。 上级主管部门要跟踪管理、抽查、考核和评价执行情况。 第十节 对不同项目管理模式编制全面预算报告方法的特别要求 公司 直 管项目模式 公司 所属 各 参建。