组织发展周期与结构(编辑修改稿)

组织发展周期与结构(编辑修改稿)内容摘要：

行动，相对于挑战竞争对手的强势来说，更有取得成功的希望，特别是在这种情况下：竞争对手的弱势使一些重要的脆弱之处以及竞争对手没有充分的防范，常常被“攻其不备”。 （三） 同时从多条战线出击 有时候，公司采取大型的竞争进攻性行动也有一定的优点，这种进攻性行动往往跨越很宽的地理领域，涉及多种行动（降价，加强广告力度，推出新产品，免费使用样品，发行彩票，店内促销，折扣）。 如此全面出击可以使竞 争对手失去平衡，措手不及，在各个方向上分散它的注意力，迫使其同时保护客户群的各个部分。 如果发出挑战的公司不仅能够推出特别有吸引力的产品或服务，而且有着很好的品牌声誉来保证广泛的分销和零售，那么，四面出击的进攻性行动就有可能取得成功。 然后，挑战的公司就可以利用它的广告和促销行动风靡市场，甚至有时可以引诱很大一部分购买者转向对他们的品牌产生忠诚。 （四） 终结性行动 终结性行动所追求的是避免面对面的挑战，如挑衅性的削价，加大广告力度，或者花费昂贵的代价在差别化上压倒竞争对手。 其中心思想是与竞争对手进行周旋，抓住 那些没有被占领或者竞争不够激烈的市场领域，改变竞争规则，并使其行动的发出者有利。 终结性进攻行动的实例有：在直接竞争对手介入不深入或者没有介入的地域市场采取措施建立强大的市场地位；使推出的产品有着不同的属性和性能，能够很好的满足特定购买者的需要，从而创造出一个新的细分市场；或者加快步伐快速进入下一代的技术和产品。 成功的终结性行动可以使一家公司在一个新的地区获得巨大的首先行动者的优势，迫使竞争对手最感自己。 （五） 游击行动 游击行动特适合小的挑战公司，因为他们既没有足够的资源，也没有足够的市场透明度来对行业的 领导者发起完全的攻击。 游击性进攻行动所秉承的原则是“打一枪换一个地方”，有选择性的攫取销售和市场份额，不管是在什么地方也不管是在什么时候，只要能够出其不意的攻击竞争对手，或者抓住机会“骗取”竞争对手的顾客。 发动游击性进攻的方式有以下一些： 1， 追寻那些对主要竞争对手很不重要的顾客。 2， 追求那些对竞争对手品牌忠诚度最弱的顾客。 3， 对竞争对手鞭长莫及且资源分布很稀薄的地区集中资源和精力（有可能出现的情况：追寻孤立地区的特定顾客群；在竞争对手送货不及时的时候，提高送货质量；在竞争对手有质量问题的时候，提 高质量；在顾客被竞争对手的模型和特色泛滥搞得晕头转向的时候，为顾客提供技术服务）。 4， 运用一些策略，如定价方面不经常出现的随机性降价（以获取大宗定货或者挖走竞争对手的关键客户），对竞争对手进行小型、分散、随机的攻击。 5， 出其不意的采取一些临时但是集中的促销活动抓住那些如果不采取促销活动就会选择竞争对手的顾客。 6， 如果竞争对手采取了一些不符和道德规范或者不合法的竞争战略，并且这些竞争策略给竞争对手带来了好处，那么，就控告它违反了反托拉斯法、侵犯了专利或者进行了不公平的广告活动。 （六） 先买性行动 先买战略涉及到首先采取行动获得某种竞争优势，而这种竞争优势对于竞争对手不可能获得或者要紧幸福职业有很大的阻力。 使某项行动具有先买性的是这种行动的独一性（一种只有一个） 不管是谁首先采取了行动就可以获得竞争对手很难获得的资产。 一家公司可以通过以下一些先买性行动来加强公司的竞争力： 1， 同最好的（或者最大的）原材料或者最可靠高质量的供应商定立长期的合同，或者进行后象整合。 这种行动可以使的竞争对手只能建立二流的供应商地位。 2， 确保抓住最好的地理定位。 采取一定的措施，在繁忙的交通线上、在新的交叉处、在新的 购物中心、在风景点、挨着便宜的交通运输线或者原材料供应地或者市场等地方得到有力的地点，这样做常常可以获得首先行动者的优势。 3， 获取有名望的客户的生意。 4， 在消费者的头脑中建立一个特定的心理形象。 这种形象很独特，难以复制，同时能够创造强烈的吸引力。 5， 在某个地区对最好的分销上保证排他性的或者最主要的供货。 要想取得成功，采取的某项先买性行动必须完全使竞争对手不能跟进或者赋值；它必须给与公司一种别的公司难于克服的优势地位。 FOX 获得的一个持续四年的价值 62 亿美元的 NFL转播合同（这一先买性的行动将 CBS完全排除了），这次大胆的战略行动使 FOX 转变成了一家和 ABC， CBS和 NBC 并驾齐驱的主要电视网络商。 杜邦公司一方面向二氧化钛生产积极的扩张，但在另一方面却没有阻止其他厂商的进入，最终还是阻碍了杜邦自己的进步，不得不放弃了行业的领导地位。 国际战略的类型 参与国际竞争的公司有起个战略选择： 1， 给国外的公司发放许可证，让他们使用公司的技术生产和分销公司的产品（在这种情况下，国际收入等于许可证协议的版税收入）。 2， 维持一个国家的生产基地，然后将产品出口到国外市场，其方式是利用公司自己拥有的或 者国外公司所控制的分销渠道。 3， 采纳多国家的竞争战略，为了适应不同的购买者需求和竞争环境，在不同的国家采取不同的战略方式（其差异程度可能不大，也可能很大）。 公司可能运用相同的竞争主题（低成本、差别化、最优成本），另一方面，公司也可能为满足购买者的需求和期望而对产品和服物进行定制，目标顾客群在有些国家可能很广，而在其他国家则可能聚焦于一个狭窄的市场。 而且，这个国家所采取的战略行动同在另一个国家采取的战略行动互相独立，将公司的战略同东道国的市场和竞争环境匹配起来要优先于跨国家的战略协调。 4， 采取全球低成 本战略，竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商。 公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低成本地位。 5， 采取全球差别化战略，对公司的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。 公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得全球一致的差别化。 6， 采取全球聚焦战略，在每一个有着重要有意义的市场上为同一个相同的清晰的小市场点服务，公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低成本或差别化策略。 7， 采取全球最优成本供应商战略，竭尽全力在全球范围内，在相同的产品属性上能够与竞争对手相匹敌，在成本和价格上打败竞争对手，公司在每一个国家的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的最优成本地位。 如果一家公司的技术诀窍很有价值或者其专利产品很独特，但是既没有内部能力也没有内部资源，去外国市场上进行有效的竞争，那么，进行许可经营就很有意义。 通过发给外国的技术或产品生产许可，公司至少可以通过版税的形式实现收入。 利用国内的生产工厂作为将产品出口到外国市场的生产基地是追求国际销售的最佳初始战略。 这样做即降低风险又降低投资，同时他还是测试国际市场的一个保守的方式。 在出口战略下，制造商可以可以同那些在进口业务中久经考验的批发商签订合同，让他们来处理它们国家或地区的所有分销和市场营销，这样，制造商可以减少在外国市场上的卷入程度。 如果控制功能更好，制造商就可以在一些或所有的目标市场上建立自己的分销和销售组织。 另外，一家公司也可以因为公司采取本国生产外部出口的战略而在国际市场上直接投资。 公司所追求的这种战略能否长期的取得成功取决于本国生产的成本竞争力。 在有些行业之中，如果在一个或几个巨型的生产工厂中进行集 中生产，那么，公司就有可能获得额外的规模经济性和经验曲线效应方面的利益，这些巨型工厂的生产能力往往超过任何一个国家的市场需求，很显然，要抓住这种经济性，公司必须将产品出口到其他国家的市场。 然而，如果本国的制造成本要比国外的制造成本高，同时，竞争对手在那些低成本的国外市场上有生产工厂，那么，这种战略就有脆弱性。 比较多国家战略和全球战略的是是非非是一件很复杂的事情。 国际战略联盟 当公司的全球竞争规模增大的时候，战略联盟和合作协议就可以成为同一行业中公司竞争的很有潜力的竞争手段，同时还可以保持公司独立性。 一般来 说，这种协议涉及到：建立合资合同，技术分享，联合使用生产设施，相互销售对方的产品，或者联合生产零配件或者装配成产成品。 从历史来看，工业化国家以出口为导向的公司往往寻求同不太发达德国加重的公司建立联盟让它们进口并在当地销售这些出口公司的产品 在某些情况下，公司要想获得当地政府的批准让它进入那些不太发达的国家市场或者公司不得不遵守政府关于当地所有权的规定，签订这种协议常常是必要的。 最近，全球各地的公司开始组建战略联盟和合作伙伴关系来加强合作或联盟双方的能力，为整个市场服务，提高全球市场的参与度。 国内公司同国 外公司之间的协议除了可以获得市场份额之外还有一定的战略意义。 其中的一个就是可以获得在生产以及市场营销方面的规模经济 成本的降低可以使得一家公司拥有成本优势。 通过联合进行下列活动可以实现仅凭自己的微小产量难以实现的成本降低：生产零部件，组装产品模型，产品的市场营销。 第二个战略意义是弥补技术技能以及当地市场知识（顾客的偏好和购买习惯，当地的风俗等）等方面的缺陷。 在进行联合研究、分享技术诀窍以及相互研究和学习对方的制造方式的时候，联盟的各方可以从竞争对手那里学到很多东西。 第三个战略意义是分享分销设施以及特约经销 商的网络，从而加强各自进入购买者的进入渠道。 最后，结盟可以直接将它们的能力更加直接的对准它们的竞争对手，；通过结成盟友，结盟的各方最后可以提高自己的相互实力，提高各自缩小同领导公司之间的差距能力。 当然，国内公司和国外公司之间结成的联盟也由一些缺陷。 由于进行合作的公司都有着自己的动机，同时在有些情况下，各自的目标体系还是相互矛盾的，所以，独立的公司之间进行合作也不是那么容易。 战略联盟的形成需要很多的有关人员真诚的进行长期的合作，努力寻找出以下各解决方案：要分享的东西是什么，保留专有的东西是什么，合作协议如何 运作。 跨国的联盟往往还必须要克服语言和文化的障碍；从管理的角度来看，交流，信任的建立以及协调的成本很高。 一般来说，一旦合作的蜜月期一过，合作多个方就会发现：关于如何运作它们有着很深的分歧，它们各自的目标体系和战略也会相互矛盾起来，这样，那些期望获得的各种利益就有可能实现不了。 在很多的情况下，联盟各方往往会发现在有着竞争敏感性的领域里进行有效的合作很难，因此这就出现了一个相互信任以及信息和技能的诚实交换的问题。 同时还有个性和公司文化的相互冲突的问题。 那些对合作成功或者失败起着关键作用的人物可能不会有很大的兴趣 ，不能进行紧密的合作或者形成合作伙伴关系，或者不能达成一致的意见。 然而，最重要的是可能会出现长期的依靠零一家公司来提供关键的技能和能力。 要想成为一家重要的市场竞争厂商，一个公司必须最终在大多数领域内发展那种有利于加强公司竞争地位和建立竞争优势的内部能力。 如果公司从战略联盟那里所能够学到的关键诀窍和能力其前途十分有限（由于合作伙伴严密的保护他们最有价值的技能和专有技术），那么，狗并一家拥有所需的诀窍和资源的公司或者和一家拥有这些诀窍和资源的公司合并可能是一个比较好的解决方案。 建立战略联盟最好用来作为抵消在国 际市场上所处竞争劣势的过度方式。 公司如果遵循下面五条指导原则，就可以从战略联盟之中实现绝大多数的利益： 1， 选择一个能够共处的合作伙伴；花时间去建立交流信任的桥梁，不要期望很快就会获得回报。 2， 选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟的对方，而不是选择那些其产品和市场立足点同自己的产品及顾客群形成直接竞争的公司作为联盟的对方。 3， 彻底而迅速的学习联盟对方的技术和管理；尽快的将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去。 4， 不要同联盟的对方分相对 竞争很敏感的信息。 5， 对联盟持短期的观点（ 510 年）；如果有利的话持续的时间可以长一点，但是一旦没有了回报就要毫不犹豫的终止联盟，各干各的 战略联盟组建动因分析 战略联盟的组建动因主要包括以下几个方面： （一） 增强企业实力。 企业在激烈的竞争环境之中，要想获得持久的竞争优势，在市场上利于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，以提高竞争能力，企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统的管理理论有很大的不同，传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切竞争手段将竞争对手基础市场；而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或前在竞争者。 （二） 扩大市场份额 有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。 （三） 迅速获取新的技术 目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很有可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力。 而技术创新需要企业又很强 的实力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专业特长企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。 （四） 进入国外市场 竞争全球化是市场竞争的一个趋势，这已经为越来越多的企业所共识，企业要谋求全球化的发展，但是仅靠出口产品的方式占领国际市场存在着很大的局限。 现在很多企业都试图在国外生产，国外销售，这一方式也存在着很大的问题，因为国外的经营环境与国内有很大的区别，且由于各国法规的限制，对企业的发展有极大的制约。 通过与进入国建立战略联盟，用合资、合作、特许经营的方式可以有效的解决这一问题 ，这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所。