海尔新入职员工培训资料(编辑修改稿)

海尔新入职员工培训资料(编辑修改稿)内容摘要：

：引进技术，第一台引进 —— 第二台消化国产 —— 第三台出口。 而非一般企业引进引进再引进。 观念和思维方式的创新为海尔持续做出正确决策起到先导作用。 走上去 国际化连续决策（三步曲） 走进去 走出去 设计 营销 制造 先难后易 三位一体 本土化 融入主流社 会成为名牌 20xx年海尔出口创汇突破 10亿美元，海外生产海外销售 10亿美元。 海尔全球拥有 30个工厂，初步体现了名牌带来的竞争优势。 海尔空调、冷柜在美国的市场份额分别位居前三。 小冰箱占 50%。 融资 融智 融文化 17/20 “ 有生于无 ” 与海尔观念创新 “ 外王内圣 ” 与海尔目标创新 战略就是定位和差异化 不管大企业还是小企业，不管中国企业还是外国企业，必须有非常明确的定位和方向，到底应该干什么，干到什么程度，否则就没有方向。 有一段时间，国外对战略所下的定义就是两条，一是定位，二是差异化。 企业定位不明确的话，可能是作了很多工作，很可能是南辕北辙，这一点非常重要。 作为海尔自己，我们设定的目标创世界名牌。 首先是的大目标不能偏移，其二，必须分解成可以努力可以做到的一个指标。 这个工厂 1984年创业的时候的制定的企业管理条例其中一条是 “ 不准在车间大小便 ”。 所以目标应根据员工承受的能力和具体的阶段一步步的制定下来。 “ 外王内圣 ” 与海尔目标创新 在封建时代，怎么样修身养性，提高自己的素质这个是第一位。 传统文化的核心 —— 内圣外王 海尔目标创新 —— 外王内圣 所谓 “ 外王 ” 就是创世界名牌，所谓 “ 内圣 ” 就是提高自身的素质，为了支持 “ 外王 ” ，再来提高自己的素质的或者整合这方面的资源。 只有先确定了必须达到世界名牌然后再来提高素质，如果达不到可以再来提高，如果提高也不行再来整合资源，所以说，可以在比较短的时间里，和目标之间缩小差距。 比如：海尔在美国建厂 “ 变易 、 不易 、 简易 ” 与海尔市场创新 变易：市场每时每刻都在变化，是动态的，而不是静止的， “ 市场唯一不变的法则是永远在变 ” 、 “ 兵无常势，水无常形 ” 说的都是这个道理； 不易：市场万变之中有不变的规律； 简易：企业应把市场中遇到的问题化繁为简，化难为易来解决。 “ 三易 ” 思想 “ 变易 、 不易 、 简易 ” 与海尔市场创新 止动力是基础管理 斜坡球体论 上升力是创新 海尔认为企业在市场竞争中如同斜坡上的小球，如果没有一个止动力，小球就会下滑，这个止动力就是企业的基础管理，海尔在发展过程中总结出一套 OEC管理模式，即英文 Overall Every Control and Clean的缩写。 OEC管理法也可表示为 “ 日事日毕，日清日高 ”。 但仅仅有止动力仅仅能保证小球不下滑，要想使小球上升，还必须有一个提升力，这个提升力对企业来讲就是创新。 小球上升到一个新高度后，止动力和提升力都必须变化。 企业也是这样，它必须是一个有序的非平衡结构，如果是有序的平衡结构，那就是一个死结构，企业就得不到持续高速发展。 “ 变易 、 不易 、 简易 ” 与海尔市场创新 海尔开发出环保双动力，被称为世界第四种洗衣机，此前世界上有三种洗衣机：一种是亚洲波轮式的，另一种是欧洲滚筒式的，还一种是美国搅拌式的。 双动力不同，轮也转、筒也转，往两个反方向转，衣服会很快的洗净。 而且，不会形成衣服缠绕，现在又开发出不用洗衣粉的洗衣机，这个不用洗衣粉的洗衣机对环保非常有利，很多用户非常喜欢。 用户买的绝对不是产品本身，而是一种解决方案，只有这样，用户和企业之间才能够双赢，我卖的价格用户可以接受，我可以提供其他用户提供不了的产品的附加价值， 价 值 观 精 神 文 化 化 文 为 行 度 制 物 质 文 化 海尔文化是企业的灵魂 海尔三层文化的思想来源： 老子认为“道生气，气生器”。 “道”就是指一种观念，一种无形的东西； “气”是原始有形的东西； “器”是世界万物。 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 企业文化的作用 通过对从美国 22个行业中挑选出来的 207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰 •科特和詹姆斯 •赫斯科特得出两个结论： 哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例，海尔是中选的第一家。 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。 海尔员工画与话 企业文化是企业的宗教 文化创新 紧盯市场创美誉 海 尔 作 风 —— 迅速反应 马上行动 —— 人单合一 速决速胜 海 尔 精 神 －－敬业报国 追求卓越 －－ 创造资源 美誉全球 案例： 17小时创造迈克冷柜 创 新 的 三 原 则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 创 新 的 三 原 则 创新的体系 创新 目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新 名牌 战略阶段 战略创新是方向 观念创新是先导 技术创新是手段 组织创新是保障 流程再造是活力 市场创新是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 引进先进技术 吸收消化 整合资源 创新 计划经济 市场经济 社会主义 市场经济 直线职能式 矩阵结构 市场链 零距离 零库存 零营运资本 播种 扎根 结果 好的公司满足需求 ， 伟大的公司创造市场 （ 德鲁克 ） 8 海尔创新体系 Haier 海尔 20xx、 20xx年发展主题 速度 创新 SBU 速度：创造用户资源。 通俗地说就是通过速度成为用户首选对象 创新：是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值 每个人都成为“ SBU”就会创造用户的忠诚度 企业战略是方向 —— 名牌战略贯彻海尔战略发展创新三个阶段 •从海尔的国际化到国际化的海尔 •东方亮了再亮西方 •从冰箱延伸到其它家电 •只做冰箱 •有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 (7年 ) 名牌战略阶段 (7年 ) 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电 …… ） 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 —— 20xx。 12  计点到位、计效联酬  “ 三工 ” 并存、动态转换  在位要受控、升迁靠竞争  届满要轮流、末尾要淘汰  多种形式的考核激励分配机制  全员 SBU  负债经营  SST市场链 全球化品牌发展战略阶段 —— 和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。 止动力是机制 上升力是创新 斜 坡 球 体 论 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止动 日事日毕解决基础管理的问题，使 ∑ F止动 ≥∑ F阻 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动 1＋Ｆ动 2＋Ｆ动 3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻 1＋Ｆ阻 2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 观念创新是先导 斜坡球体论 —— 海尔人力资源开发指导思想 海尔的 OEC管理法 O—Overall 全方位 E— Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control and Clear 控制和清理 清理 OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高” 可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管， 人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品 砸冰箱案例 有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱 3 1 2 海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。 供不应求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。 当时许多厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。 海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。 在 80年代中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。 优 砸的不是冰箱是质量意识 3/12 兼并扩张缺少的不是资金是观念。