余世维-领导智商_情商_企业文化(编辑修改稿)

余世维-领导智商_情商_企业文化(编辑修改稿)内容摘要：

的员工，公司立刻陷于停顿。 ” 四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。 直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。 他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。 “诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部 门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。 在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。 如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。 其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。 除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。 在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。 ” 他的话绝对正确。 缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注 目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。 错误 7只见问题，不看目标 当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。 它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 小奥斯卡 佛瑞比是“古德曼 西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。 ” 当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九 十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。 在很多例子中，他们变得对问题非常专注 —— 专注得几乎已忘掉他们的目标。 当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。 我伸长算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。 他们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。 15 几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。 为了采取行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。 那些主管把“问 题”改为“机会”。 我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，解决起来有困难。 ”我觉得这话有意义极了。 我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力”。 当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。 它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 错误 8不当老板，只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。 要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。 经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来 上班又管理他们 —— 员工无法接受这种事。 这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。 在此情况中，成功的混合体并不存在。 关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都接受过忠告。 我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。 我建议一个较广泛的原则。 就你的员工 — 经理人的基本关系而言：“ 如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。 ”如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一起喝酒。 要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能 冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。 简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。 要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。 记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。 公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。 这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光 —— 只是你要记住： 当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。 错误 9未能设定标准 16 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强 —— 管理也就变得愈来愈轻松。 对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。 事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。 把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。 因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。 不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种 原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。 无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。 不要问“标准会不会设定。 ”而是问“谁会设定标准。 ”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。 无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。 在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。 我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。 如果成 为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。 错误 10未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。 欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。 在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。 在 错误 1中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。 在 错误 2中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。 在 错误 3中，我们提到成功 与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。 在 错误 9中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去 17 衡量。 虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上 （水准就是指绩效超越我们的最低标准）。 在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：  使工作人员由最低层次到达绩效水准；  一旦达到绩效水准后就使它维持住。 只有不明智的经理人 才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前 （我们称之为前因） ，也可能在它们之后 （我们称之为后果）。 聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。  前因： 它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。 其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。  行动 （或绩效） ： 这就是工作人员所说或所作的。 我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。  结果： 它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下 还可能终止行动。 上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。 负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。 所有这些因素决定了我们员工的行为。 前因触发了行动，行动产生出后果。 这三者组合起来就是水准。 错误 11纵容能力不足的人 对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。 留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。 在 错误 10中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后 维持可接受的绩效。 在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。 我还建议，在员工展示出 18 期望的行为之前，绝对不可申斥他。 观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。 如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。 身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：  因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。  因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。  因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。 需要得到爱：我们都感觉需要被爱。 毫无疑问，没人能坚强 独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。 一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。 停下来想想曾当过你上司的人。 看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。 现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。 几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。 由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。 当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。 他会这样做，因为他畏 惧变成一个要求严格的监工。 错误 12眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。 他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。 无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。 为什么。 因为这 么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。 不过很多经理人 19 仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。 在此同时，他们不自觉地使中等 （或稳定的） 工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。 所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。 无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。 我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。 如果每位员工持续一致 地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。 不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。 这在销售性机构尤其明显。 整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。 可是顶尖生产者会碰上什么呢。 他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。 他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。 形成公司利润能力基础的中等生产者又怎 么样呢。 他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。 他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。 薪水支票似乎不再令他们满足。 他们渴求个人成就的奖励。 错误 13企图操纵员工 企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。 前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。 在讨论最后一个问题之前，容我检 讨一下这些基本观念。 1． 管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。 2． 管理的目的就是使企业持续下去 —— 即使我们没在现场也一样。 3． 产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。 20 4． 员工的成功与失败视其习惯而定。 5． 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何。 以自尊来衡量，我的价值定位于何处。 6． 经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。 7． 为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。 8． 管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。 在这些观念中， 我曾强调一个人的表现与他的思考方式 （或他的态度） 发生直接关联。 身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。 良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。 当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。 由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。 重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，因为这些对员工想法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。 另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。 这造成的影响远比条件或环境的改变持久，因为观念生根之后就有存在下去的倾向。 每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出最后决定。