人力资源管理师案例集重点讲解(编辑修改稿)

人力资源管理师案例集重点讲解(编辑修改稿)内容摘要：

司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。 他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。 他认为缩短客户的付款期限 是缩短应收账款账期的捷径。 原来的付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。 另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。 其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。 他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。 由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。 财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款 期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。 最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公司无法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。 各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。 单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。 这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发 现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。 此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。 这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。 要解决这两个问题，就 必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据 战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。 也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。 在龙腾公司的案例中， 据了解， 公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略，这表明该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在 “一把手说了算 ”的传统的国营企业中非常普遍。 提高公司战略 透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。 越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。 很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司 .Quality Stamping 是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂 .该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二十世纪 60 年代 .Mr. Jackson 辞职自己做转包商前曾在 IBM 做了 10 年的机械师 . 在 Jackson 的领导下， Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营 .历经二十世纪 70 年代，该公司的销售量以每年 15%的速度增长 .公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼， 40 名雇员包括 10名机械师、 20 名机械冲压工、 6 名其他雇员及 3 名秘书 .Quality Stamping 从 未 卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也 未 试图组建工会组织，员工也从 未 提出组建工会的愿望 .该公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工 .尽管如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关 . Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划 .Mr. Jackson 经常去调查同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点 .他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯 . 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（ Harvard Business Review）上看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰 . 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家 .他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道 ， 如果它们会对员工的业绩和表现有影响 .这样，工资的保密制度将让工资标 准不能扮演一个可以激励雇员的角色 .在权威性的报刊上读到的管理理念， Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化 . 他从 20 名机械冲压工开始实行 .命令财务部总结出一份表格（图 ），列出每位雇员的编号，在职年限及小时工资率 .Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分钟贴到了员工休息室里 .半小时后， Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话 .看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论 .到下班的时候， 20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到 争论中 .他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水 .另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟（ IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会 . 图 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题。 请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应 .实际上，发展完善的理论研究已经集中在这一现象上 .可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如， 在公司工作 10 年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现 . 根据公平性理论，分配公正（ distributive justice）的原则对雇员是至关重要的 .公正分配指所有的部门得到相同的结果 /投入比例 .在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的 .这样，公正的分配可定义为公平性 . 因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素 .薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量同等重要 .如果 某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去 .这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素 . 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念 .其中涉及到多种因素 .投入的计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情 .他可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇 员愿意接受的工资（劳动力供给）的组合（交点）为交换率 .某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创造的价值 .如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等 . 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较 . 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致 .我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异 . 从纯经济 学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等 . 内部平等 它也是一个公平标准 .对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符 .理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直接联系 .后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等 .有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另 一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训 . 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬 .最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高 .价值因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作 业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者保持独立 .因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标 .这三种平等都有复杂的，而又各不相同的特征和因素 .外部平等主要涉及到供求相互作用的 外部经济现象 .而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因素 责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等 .在多数情况下，这些因素与外部市场条件没有明显联系 .内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案 . 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响 .相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值 .或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工 资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意 . 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。 然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。 后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团 队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。 但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。 这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。 同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户 的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。 周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散， 经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副 总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。 首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。 然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年 薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。 最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。 工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。 在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。 要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务 指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。 在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。 但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作 绩效明显下降。 开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。 立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》。