中层主管核心管理艺术-打造团队执行力(编辑修改稿)

中层主管核心管理艺术-打造团队执行力(编辑修改稿)内容摘要：

是培养不了、四是怕人挖跑。 如何快速培养行业优秀的专业人才。  做事没决心，想了又想，聊了又聊、大会小会重复开，工作就是不动弹。  同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多、借口总比业绩多。 执行为什么难。  事前，做出决策后又进入再决策，没完没了，本质上是对困难的畏惧，是在寻找不做、晚做或推脱的借口。  事中，行动过慢，追求完美，最终什么都没做出来，或者做出来，已经失去了意义。  事后：没有结果，理由和借口一箩框，让你很无奈。  目标不能实现，很多情况下是计划问题  目标与计划的偏离  传统计划的弊端  如何编制有效计划  战略组合与有效计划  计划中的项目组合  计划过程中的有效监控  各层级通过计划进行的衔接 第一条管理线：目标计划  执行计划就是具体的执行行动和活动的安排与方案，是经营规划的具体化。  计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。 计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。 第一条管理线：目标计划 太忙或过于懒散而不去做计划； 在做的计划与您在组织中所处的地位不相称； 在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划； 在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车； 制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实； 未能贯彻执行计划； 计划缺少精确数据； 计划缺乏明确的方向或目的。 计划要避免的八个常见错误 执行计划的要素 具体目标 阶段性成果 时间表 责任人与配合人 预算费用 计划中的具体项目 支持资源 目标确定 计划提出 内部研究 向上报批 布置任务 监督检查 执行计划的程序 决 策 层 集团总目标 公司 /部门目标 下属部门目标 个人目标 保证措施 保证措施 自上而下分解目标 自下而上制定计划 督 导 层 执 行 层 基层员工 保证措施 保证措施 目标与计划分解流程 年度业绩汇报 年度业绩汇报 宣布新目标、举措 月度业绩汇报 月度业绩汇报 月度业绩汇报 月度业绩汇报 月度业绩汇报 月度业绩汇报 月度业绩汇报 月度业绩汇报 月度业绩汇报 季度业绩汇报 季度业绩汇报 季度业绩汇报 •上半年业绩汇报 •计划 调整修订 •全年业绩总结 •批准下一年预算计划 月度业绩汇报 月度业绩汇报 集 团 各公司 一级部门 二级部门 员工个人 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 计划实施督导体系 GE 案 例 通用电气公司 (GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。 从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料， GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。 GE执行的基本机制 考核、检查、干中学、一直改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 /责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 战略规划： 长远（ Vision）：发展方向，不是具体经营指标 中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位 近期：一年内的业绩目标 参与的人员 : 事业部负责人， 业绩目标责任人 业务发展部，市场部 咨询公司 信息收集 咨询公司 市场调研公司 供应商的资料提供 考核、检查、干中学、在改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 /责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 目标和过程的结推动战略的实施 战略的执行 年度预算的制定和执行： • 预算的准备需要 3个月左右，包括滚动调整三年规划 •是全员的预算。 应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 •计算方法：利润 成本 毛利 人均具体预算 •自上而下，由下而上，不断深入和完善 •与商务战略相一致并与行动计划挂钩 •定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II） 考核、检查、干中学、在改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 /责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 业务检查和总结制度： • 每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。 • 部门每周例会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。 高层领导可能会参加。 • 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。 高层领导班子都会参加。 • 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用 ： • 高层领导可以直接了解一线情况。 • 及时总结，迅速提高管理水平。 方法： • 群策群力 Workout • 人才发展 Session C。