xx公司人力资源管理体系咨询项目建议书(编辑修改稿)

xx公司人力资源管理体系咨询项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

预算目标 / 远迅客户示例 / 其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响意义的有 KPI、 BSC和 EVA三种方式 KPI 关键管理流程 • 市场管理指标 • 供应链管理指标 • 生产管理指标 • 战略规划指标 • 财务预算指标 • 人力资源管理指标 • …… BSC • 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标 基层管理人员 IPF 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 EVA 高层管理人员 关键业绩指标 平衡计分卡 经济增加值 上司全过程参与指导部下完成 确定目标 制定措施 制定个别计划 步骤 描述 举例 •通过与部下讨论，将目标分解给部下 •确定目标完成的阶段性标准 •指导部下制定完成目标的措施 •指导部下制定实施过程中的详细计划 •部门目标销售收入 亿元 •分解到 A部下 6月底前完成销售收入 1亿元 •中部代理店开拓 15家 •6月底完成产品说明书的修订和发送 •调查候补代理店并进行重要性排序（ 2月底前） •研究竞争对手的交易条件（ 3月底前） •排名前 20家候补代理店考查（ 3月底前） 目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“ 办到 ” 、“ 没办到 ” 二选其一的管理 示意 关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标 关键业绩指标 指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性 上级目标上级目标措施 / 活动措施 / 活动上司目标A目标A目标B目标B ……部下目标N目标N具体化1 、开拓和推进 A 产品的代理店 1 亿元2 、开拓和推进 B 产品的直销渠道 0 . 5 亿元措施销售收入提高 1 . 5 亿元目标、开拓和推进 产品的代理店 亿元、开拓和推进 产品的直销渠道 亿元措施销售收入提高 亿元目标1 、中部代理店开拓 15 家2 、 6 月底完成产品说明书的修订和发送措施提高 A 产品销售收入 1 亿元目标、中部代理店开拓 家、 月底完成产品说明书的修订和发送措施提高 产品销售收入 亿元目标1 、新设直销店 10 家2 、 3 月底完成产品 POP 发送措施提高 B 产品销售收入 0 . 5 亿元目标、新设直销店 家、 月底完成产品 发送措施提高 产品销售收入 亿元目标措施具体化上级目标下级目标 A 下级目标 B目标分解举例上司的业绩有赖于下属目标的有效实施 关键业绩指标 示意 远景规划 战略行动 关键成功因素 财务 市场 内部流 程 关键绩效指标 学习及成长 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展 目标 评估 客户方面 目标 评估 财务方面 “要实现设想，我们应向客户展示什么。 ” 目标 评估 学习与成长 “要实现设想，如何保持创新、和提高能力 ?” “财务取得成功，应向股东们展示什么。 ” 目标 评估 运营流程 “要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长 ?” 理想和战略 结果指标 预警指标 外部指标 内部指标 平衡计分卡 远迅将结合 Y公司组织及市场发展的特点先择适合的绩效管理策略及方法 KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关 权力分散，以事业部为主导 整合资源 ，以矩阵为主导 优化组织结构，建立创新体制 集团消除内部危机 集团领导集中权力、创造系统新秩序 企业失去活力，需重组以创新 市场与企业内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 KPI BSC EVA 绩效工具 典型适应阶段 业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，远迅将协助 Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段 月度 述职 季度 业绩 审核会 •目的 ：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导 •范围 ：一对一，董事长对副总及职能部门负责人，各业务单元总监对下属部门经理 •主要内容 ：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难 •目的 ：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法 •范围 ：多人参与的业绩审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会 •主要内容 ：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施 年终考核 •目的 ： •范围 ： •方式： •主要内容 ： / 远迅客户示例 / 并设计确定关键业绩评审的流程 评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的 《 岗位说明书 》 、该岗位 KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（ 1年或半年）。 评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人 KPI评分值及相关信息。 评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在 《 关键业绩评审汇总表 》上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。 评审人根据收集的各评分人对 KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。 评审人多方收集评分人对各指标的评分 评审人根据 KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩 评审人与被审人面谈达成一致 修正 《 岗位明书 》 、业绩评审流程等 评审人与被评审人做好业绩评审准备 通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、 KPI等准备采取相应措施。 结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式 业绩指标的完成情况 主要业绩指标： 1. 2. 3. 4. 考核内容：客观的数据指标 •主要业绩指标的完成情况 •每一项指标与上一次考核指标的对比 考核目的 •是对实际工作表现的直接反映 •作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩 个人发展能力／潜力 考核内容：主要的软性指标 •管理领导才能 •个人品德 考核目的 •是最终最高领导层考核的组成部分 •作为升降职或工作调换的参考 被考核人 同事 上级 同事 下属 / 远迅客户示例 / 根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配 表现尚可者 给一年的机会和提高针对性强的目标 提供其它培训机会 中坚力量 保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工 表现尚可者 继续观察考虑下一步如何处理 表现尚可者 提供针对性的培训提高能力 /技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工 失败者 立即淘汰 业绩不佳者 继续观察考虑下一步如何处理 超级明星 提供机会并培养成更高级干部 中坚力量 找出原因提供支持，在新职位上发挥作用 业绩不佳者 提供第二次机会或调换到其他职位 管理素质与个人能力 低 中 高 低 中 高 绩 效 表 现 使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比 超级明星 510% 中坚力量 2530% 表现尚可者 3040% 业绩不佳者 1525% 失败者 515% 示意 在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是业绩考核体系的最后一部分内容 战略规划 /年度经营计划 能力开发 帮助 /自学 教育 /培训 •函授考育 •推荐书籍 •资格取得 •…… •入职培训 •专业能力培训 •管理技能培训 •…… 绩效考评体系 •目标设定 (委托工作 ) •完成目标 (自我控制 ) •结果评价 (自我 +上司 ) •在过程中发现差距 •制定能力提升计划 薪资福利系统 收入 福利 •基本工资 •浮动工资 •特别奖励 •长期激励 •旅游、休假 •表彰 •…… •自已申报 •岗位调查 /技能分析 能力开发计划 •业绩 •能力 /素质 •自我发展愿望 •上司评价 /推荐 人事考核 晋升 /淘汰 晋级 /奖金 福利 岗位调配体系 •晋升 •降级 •轮岗 •转岗 •续聘 •解聘 •…… 远迅将协助 Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核结果的落实应用方式提出建议 绩效考核结果 《 人事管理制度 》 《 绩效考核管理制度 》 《 劳动工资管理办法 》 《 绩效工资管理办法 》 《 员工福利管理制度 》 《 岗位聘任管理办法 》 《 员工培训管理办法 》 …… 岗位调配： •职位晋升 /降级 •继任计划 •轮岗 •转岗 •续聘 /解聘等等 薪资福利： •薪资晋级 /降级 •绩效奖金 •长期激励 •激励性福利 •特别奖励等等 能力开发： •职业规划 •能力开发计划 •培训 /教育 •自学 /帮助等等 绩效考核相关管理制度 结果应用 示意 最后结合 Y公司 ERP系统，协助完成绩效管理体系的 E化实施工作 收集与评估 绩效评估 绩效评估 系統 KPI, BSC, 绩效考核表 ,考核方案 公司 /部门规划 被考核 者 评估者 其他人員 与报酬等相结合 结果沟通 目标值 定期讨论与反馈 绩效管理体系的 E化应用 薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；远迅将对 Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理 基本工资 奖金提成 福利 •保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入 •对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的 •福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧 •将核心员工利益和公司利益结合，对核心员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化 长期激励 3..5 3 A B C D 职位 薪酬曲线 年收入（万元） 示意图 综合考虑内部公平性与外部竞争性应是 Y薪酬体系设计的出发点 公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 •外部竞争性：薪资调查 相对市场，薪资具有竞争力 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 •内部公平性： 薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性 弱 合理的薪资体系 薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级 将所有人员分为四个职级序列 行政人员序列：根据技能及资历分级 技术人员序列：根据技术能力分级 经理人员序列：根据管理职位高低分级 部门经理 经理 副总经理 总经理 销售工程师 销售经理 见习 高级销售工程师 高级销售经理 销售人员序列：根据销售能力。