预算管理具备的能力(编辑修改稿)内容摘要：
分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细 财务部根据历史和业务分析，会同分部调整 董事会批准执行 (除非香港总 部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除 ) 半年对预算根据业务进行调整 面对费用预算我们明年。 暂时忘记历史。 从头来过。 仍然以销售预测为导向 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过 30％。 分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。 预算超支和节支的部分提请总 (副 )经理联系年底补贴。 明年各部门需求提供 需要什么 为何需要 明年怎么考核。 计划费用额度 /计划业务量 $实际费用额度 /实际业务量 超出（节支）的比率 X计划费用需要按照比例由部门费用或 者薪资承担。 备注：比例包括零 明年我们怎么办。 部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道 100元的费用在长虹股份需要买 10000元的产品才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。 每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属下，节约公司的费用在薪资上有变化。 年底我怎么知道公司运行状况。 净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。 净利率：净收益 /收入，为了避免评价 IBM跟鸿明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。 投资回报率：净收益 /投资额，我投出多少钱能多少回报。 资本预算 降低成本：是否购置新设备以降低成本。 规模扩大成本：。阅读剩余 0%
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