罗兰贝格-重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(编辑修改稿)

罗兰贝格-重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(编辑修改稿)内容摘要：

机动车交易市场 /涪陵项目 1200汽车交易 1500运输公司 /驾校 250小计 5750房地产版块：二安项目 5 0 0 0天骄俊园 6 0 0 0 – 7 0 0 0天骄年华 1 5 0 0 0时代天骄 1 0 0 0南坪项目 7 0 0 0小计 3 4 0 0 0 3 5 0 0 0商业事业版块： 3020总部的管理成本 （ 3% ） ： 1290 1830合计： 48750 66750 合计： 38310 39850正 8900万 正 28440万 31 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源 重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流 保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入 其它。 32 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 管理模式 • 领导人淹没在日常的经营决事物中 , 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划 • 中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力 • 例外管理现象较为严重 组织结构 • 尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策 ,经营活动 • 各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合 • 组织架构中的部分功能尚不完善 • 组织缺乏有效的内部竞争机制 业务流程 • 一些重要的决策 ,计划 ,监控流程尚未建立 • 流程中存在重复 ,脱节 ,互相扯皮的无增值现象 • 业务流程标准化和规范化程度低 协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现 *资料来源协信公司，罗兰 •贝格分析 存在问题 具体表现 33 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现协信战略目标的前提 构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构 管理模式 • 以战略管理和财务管理为主的管理模式 • 有效的决策 , 业务计划 ,财务监控体系 • 合理的集分权 组织架构 • 合理的部门设置 • 明确的部门任务 ,功能 ,职责界定 • 清晰的人员岗位编制以及职责 ,权力 ,能力要求界定 业务流程 • 高效率 • 强调速度 • 减少无增值环节 34 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 管理模式 组织结构 业务流程 • 设计关键的业务流程体系 • 再造高效的业务流程体系 通过对现有组织结构的重组 ,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升协信集团的核心竞争力 , 实现阶段性战略目标 • 重新设计总部与事业部的组织架构 , 强化薄弱的功能 , • 设计集团的法人治理结构 • 界定明确的部门任务 ,责任 • 设计总部与事业部之间 , 事业部内部的管控体系 • 界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定， 主要决策，监督流程，及绩效考评办法） 35 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 优秀人才匮乏 • 重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才 • 在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展 • 尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空” 人员流动频繁 • 离职人员平均服务年限仅为 1年 * • 离职人员平均年龄为 31岁 * • 营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重 企业凝聚力差 • 缺乏公平有序的人才内部竞争环境 • 资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅 • 尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间 协信公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展 *资料来源协信公司，罗兰 •贝格分析 存在问题 具体表现 36 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证 建立一支强有力的 经营管理精英梯队 • 吸引大批优秀人才加入 树立并宣传企业良 好形象 有计划地广泛开展 社会招聘 (名牌大 学，人才招聘会， 委托猎头公司等 ) • 塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工 营造企业内部公平 民主的气氛，提高 员工的信心与责任 感 创造富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞争机制，激发员 工的主观能动性 • 在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍 “量体裁衣式”的终 身职业培训 (入职培 训，在岗培训，深 造等 ) 培养“经理候选人” 阶梯队伍 37 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 绩效考评体系 • 建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 • 建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础 • 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系 • 考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制 薪酬体系 • 调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度 • 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构 • 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力 人员评价和选拔体系 • 优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循 • 建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 • 充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才 重新设计协信公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要 38 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants B. 协 信 集团 组织 结构 现 状 分析 39 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 协信集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面 •协信目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。 组织结构： 目前协信的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。 人： 协信需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。 协信目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和 职业化 •协信目前人力资源管理体系还很薄弱： 薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。 概括 40 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants ， 协信 集团 应进行全面的 组织 结构调整 41 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战 • 法人治理结构 发展 组 织 人 功 人 力 资 源 职 管 与 构 能 架 能 界 定 理 风 格 • 基本的功能 • 管理模式 • 人力资源的质量 • 人力资源的数量 • 员工行为导向 • 部门职责 权限界定 • 岗位描述 与任职标准 • 各个业务 层次的责权 界定 • 管理风格 • 管理方法 42 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 594 95 96 97 98 99 20xx 20xx协 信 集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度 协 信 集团 1994~20xx年主营业务收入 [亿 ] 概括 • 领导人敏锐的机会捕捉能力 • 快速决策和快速执行能力 • 良好的社会公共资源关系 • 快速接受新的理念和较强的实际运用能力 • 重庆房地产行业处于快速发展的阶段 +62%. * 预期 43 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 然而， 协信集团 组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步 现有组织结构的特点 业务发展对组织的要求 • 尚未建立规范的法人治理结构 • 缺乏明确的职责界定，权责利不匹配 • 已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能（如战略、财务等）较为薄弱 • 分权化程度较低 • 规范的法人治理结构 • 明确对等的部门责任、权力、利益体系 • 专业化增强，强化的战略、财务等功能 • 合理的集分权 44 Text Lines 协信集团 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡 •。