管理者应该具备的素质(编辑修改稿)

管理者应该具备的素质(编辑修改稿)内容摘要：

对的社会带来相对的是非，就因为变化太多，所以一般人很难把握好分寸。 比如你是一个大厨，你的老板今天对你说：“今天要来的这位客人难得一见，中午一定做一顿丰盛的午餐。 ”于是你准备得很丰富，客人吃 得也很开心，但是客人一走老板就翻脸了，他对你说：“叫你做丰盛一点，你就真的做得这么丰盛，是谁出钱呀。 公司这样会给你吃垮的，你知道不知道。 过了几天老板又向你交代：“这个客人很难得来，中午饭做丰盛一点。 ”这时你会对自己说：“我会上当吗。 我就准备四菜一汤，还是青菜豆腐汤。 ”结果老板当着客人的面批评你，他说：“你这样请人家，我的面子放到哪里去。 这位客人是我小学同班同学，公司再穷，我自己也能出得起这份钱 !” 有能力而不愿做 有能力而不愿意做的员工会说：“我能做，但是我就是不愿做。 ”很多员工会这样说：“了不起被你 炒鱿鱼了，有什么了不起。 ”或者“算了，我不愿意做，我懒得做，这种公司我懒得表现；用不着我做，能混到什么时候就混到什么时候，混不好我就走。 ”这种人很多，他们往往白天养精蓄锐，晚上 回家做自己的事情，奋发努力、表现良好，然后领两份薪水，他们比谁都聪明。 消除“三不”是人员发展的重点 如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”，是人员发展的重点。 营造肯做、敢做和愿做的工作氛围 在中国社会中，存在很多这样的现象，即员工听上司的话会挨批评，不听话也挨批评，如果直接询问意见会批评得更严厉。 试想，在这种情况下工作，员 工敢做、愿做才怪呢。 所以，作为上级要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围，这样才能让每个员工心里舒畅、积极工作。 员工一旦什么都服从上级的，公司就会很难发展，因为很多人都没有把能量施放出来，他们有很大的能力，却不敢表现。 而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从不会创新的员工，他们只有静态的配合，而不会开发自己的潜力。 要激发员工潜力，作为上级可以这样做：员工第一次做错的时候绝不批评。 一次做错就批评，他就不敢做了。 这里指的是只要是无心的过失都不能批评，除非他存心贪污、存心犯法。 没有问题员工，只有员工问题 “没有问题员工，只有员工问题”是所有管理者要树立的新观念。 当你谈论问题员工有什么问题的时候，首先要问问自己：“这些员工是从哪里来的。 ”其实，当初甄选这些员工的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，如果他们有问题就不可能进入你的公司。 一个不呆的人，到你公司来，两三年就变呆了，这是你的责任。 所以，员工会有问题，但是没有问题员工。 员工会有问题，是因为他们处在一个复杂的环境中，别人的工资比他高会令其不安，领导不给任何安慰也会使他不安，这些是员工问题，而不是问题员工。 一个管理者要学会检讨自己，不要总说员工有问 题。 要想真正发展人员，领导一定要做到 —— 员工要做的事情，你绝对不能做。 要给员工独立做事的机会，否则他永远不会做。 还是以前面的例子为例，如果你带一个员工出去拜访客户，应该事先告诉他：“你跟我去，你要注意听，我如果讲错话，你一定要提醒我，但是要不要改是我的事，你不可以‘嘭’一下说出来，你只能提醒我，因为你永远搞不清楚，我是故意这样做，还是真的忘记了。 你只带耳朵去，我有什么错误，你就写在一张纸上给我看。 ”这样做可以避免许多矛盾。 每个人不仅要自留余地，也要替他人留下余地，这是人力发展最好的方法。 这样大家可进可退 ，随时进行不同的调整。 因为人是活的，不是棋子，不可随意摆布，但是制度是死的。 从事人力发展的人一定要注意，只让人去配合制度是不行的，制度一定要有弹性，一定要有例外。 【自检】 请根据下表检测一下，在领导员工的过程中，你是否有效地消除了“三不”： 检验内容 实际情况 失误及其原因 改进方案 员工第一次做错的时候绝不批评 是□ 否 □ □失误 □原因 营造肯做、敢做和愿做的工作氛围 是□ 否 □ □失误 □原因 树立 “没有问题员工，只有员工问题”的观念 是□ 否 □ □失误 □原因 【本讲小结】 人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。 为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。 没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。 “不为”包括不肯做、不敢做和不愿做。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 讲 沟通、领导、激励并重 【本讲重点】 管理的软件具有民族性 重视沟通技巧 领导要合乎人性 合理的不公平是有效的激励方式 管理的软件具有民族性 全世界管理硬件都一样，而管理的软件 — 沟通、领导、激励都具有民族性，各个国家都有自己的特色。 在美国公司，我们经常可以听到“赶快回 去工作”这句话，美国人一般都能接受这种直接的沟通方式。 但是，这种沟通方式却不适用于中国。 中国往往口头上说“很好很好”，其实却一点也不喜欢。 这个特点令许多美国人迷惑不已。 由此可见，中国人是多么善变和复杂。 领导在中外也非常不一样，中国人很不喜欢高高在上，这和西方人存在非常大的不同。 在西方的管理构架图中， CEO 站在最高的位置上，而中国则不然，因为中国人知道站在那里最倒霉，迟早会被干掉。 一个人站在高处，就会成为所有人的目标。 就激励而言，中国人实施的传统奖励经常没有效果，也就是说得到奖励的人不感谢你，没有得到的人 却愤愤不平。 而西方的激励是有制度的，中国人对凡是按照规定应该得到的激励完全不会心存感谢。 所以，任何事情都可以制度化，只有激励最好不要制度化。 图 4－ 1 管理的三大软件 重视沟通技巧 重视沟通技巧，通过沟通激发员工的潜在能力。 那种能力一旦激发出来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人。 简单的动作达到与人沟通的目的 最好的沟通是不讲话。 善于沟通的人，经常用简单的动作达到与人沟通的目的，比如拍拍下属的肩膀就表示了对下属极大的激励，这种简单的方式往往比花很多钱买很多礼物有效得多。 沟通要重视 技巧，这套技巧的宗旨是沟通彼此之情，而不是讲道理。 先通情，而后达理 中国是世界上最讲道理的国家，但是与中国人讲道理却是最难的，因为用“讲”这种方式很难被人接受，会让对方觉得不受尊重，自然也就无法达到沟通的效果。 潜在的能力要靠通情才会达理，说理是说不通的。 你讲的越有道理，听的人就越没有面子。 所以，当一个中国人觉得自己做的很对时，聪明的他会选择婉转地向上司表达，而不是直接说，这符合中国人的习惯。 凡是得理不饶人的人，最后必然会因招来妒嫉而没有好的下场。 “通”不是直接通理，而是要先通情，而后达理。 西方人是你 讲道理我也讲道理，我们直接就理谈理，而中国人不是。 中国人要由情才可以入理，没有这个情，就无法谈得通。 单刀直入会让对方无法接受，而你的目的也就无法达到。 领导要合乎人性 合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较。 中国人真的比较复杂，他们大方的时候非常大方，小气的时候非常小气，计较的时候比谁都计较，不计较的时候一点都不在乎。 千万不要把中国人看成是死板而一成不变的。 中国人虽然如此善变，但是一旦他们的意愿是发自内心的时候，就会一点都不计较，而当他们感觉被迫的时候，就变得斤斤计较，这是一个很重要的规律。 所以，一个善于领导的人，会把中国人带到很自发的境地，同时自己也会很轻松。 当你不管他们的时候，就是他们会自觉行动的时候，这种时候只要你一管他，他就会马上变得被动。 以请客为例，如果你想让一个人请客，你对他说：“晚上你请客好不好。 ”对方一定要问你：“为什么要我请。 ”可是，当这个人自己要请你吃饭的时候，你根本跑也跑不掉。 如果你说没有时间，他会请你随时找一个时间，反正你不能一年到头都没有时间。 如果几个人一起去吃饭，快吃完时，一定会有人自动站起来去付款，其他人如果说：“不要不要，我们去付。 ”这个人一定会坚持去付款；但 是，如果有人说：“今天该你付款。 ”这个人一定不会去付款。 长期以来很多人都说中国人很被动，其实不然。 中国人非常看重荣誉，不会领导的人才会把所有的人都领导成被动，而且使自己非常辛苦；会领导的人不仅能让大家都自动，而且自己也会因为无为而轻松愉快。 合理的不公平是有效的激励方式 有效的激励方式其实就是合理的不公平，大家在合理的不公平的氛围中，不会怨天也不尤人。 其实，我们追求的不是公平，而是不公平。 追求公平是不符合我国国情的。 同时，我们追求的这种不公平是合理的不公平。 所谓合理的不公平就是我们所讲的伦理，伦理 就是合理的不公平。 以称谓为例，在美国儿子可以直接叫爸爸的名字，因为他们是平等的；而在中国，如果儿子直呼其父的名字，恐怕会遭到责备。 这就是中国人的伦理规范；观世音菩萨之所以后来改名叫观音菩萨，就是因为李世民这个名字中有一个“世”字，所以即使是神仙也不能与皇帝共用一个字。 由上我们可以看出来，中国人的管理在软件方面跟西方人有很大不同，在具体行事中要特别小心。 【自检】 请根据你的实际情况填写下表： 在使用中国式管理软件的过程中，以下几点你做到了吗。 1 了解中国人“无可无不可”的做人原则 是□ 否 □ 2 了解最好的沟通是不讲话 是□ 否 □ 3 了解沟通完全是一套技巧，这套技巧的宗旨是通彼此之情，而不是讲道理 是□ 否 □ 4 了解沟通不是直接通理，而是要先通情，而后达理 是□ 否 □ 5 了解合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较 是□ 否 □ 6 了解有效的激励方式存在于合理的不公平中 是□ 否 □ 为了不断提升自身使用中国式管理软件的能力，你打算从哪些方面不断改进。 计划 1 计划 2 计划 3 【本讲小结】 管理的硬件全世界都一样，而管理的软件 — 沟通、领导、激励却具 有民族性，各个国家都有自己的特色。 中国人重视沟通技巧，认为沟通可以通彼此之情，激发潜在能力。 那种能量一旦激发起来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人；对中国人来说，合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较；另外他们认为有效的激励方式存在于合理的不公平中。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 讲 人员发展三大主轴 【本讲重点】 人员发展的内容 人员发展的八大项目要兼顾并重 建立和而不同的和谐共识 塑造良好的企业文化 人员发展的内容 人员发展进程简单到用八个字就可以涵盖 —— 进退、奖惩、教养和老死。 这八个字包括了四大内容，涵盖了人员发展的所有内容。 甄选、试用、派任都是“进”，而下岗就是“退”。 总之，人员的升迁、调任， 不是进就是退，领导要用进退来激发员工的能力， 奖惩包含奖励和惩戒。 奖惩是一把刀，既可以披荆斩棘，也可以伤害人，一定要慎用。 很多人认为奖惩很容易，其实奖惩是最难的。 奖励错误，会制造很大的问题，惩戒错误又制造很多的冤枉。 3. 教养 教养也是人员发展必需的内容，企业要为员工提供培训的机会，让他们有时间学习、补充新的养料，这样才能使其长久地富有创造力。 否则企业会出现人才断层的现象。 人都会老也都会死，所以“老死”强调的是企业要照顾那些已经年老和去世的员工。 当员工退休后，应该发给他们 退休津贴，当他们离开人世时，也要体现出公司对他们的关照。 总之，四大内容包含了进、退、奖、惩、教、养、老、死八个项目，只有使这八个项目合理，才能使企业人员获得真正的发展。 人员发展的八大项目要兼顾并重 进退奖惩教养老死这八大项目必须全面兼顾并重。 做好人员发展的进退工作 从事人员发展工作的人，往往会觉得工作很困难，很容易引起他人的抱怨。 就甄选人员来说，很多管理者都发现，自己当初觉得满意的人在实际工作中却屡屡出现问题，这点非常令他们头疼。 其实，这与这些管理者当初采取的甄 选方法密切相关。 用问卷调查或者简单的口试往往看不出真正的问题，很容易让应选者用题库答案猜对问题，而且也容易因个人偏好而做出错误判断。 你可以通知应选者某月某日来参加测试，之前故意将测试现场安排得非常混乱，然后静观其变。 如果应选者只会抱怨，他会主动离开；即使不离开，如果只是等待他人收拾环境，这种人也可以直接放弃；那些直接动手、主动改善环境的人在很大程度上会是你所需要的人。 上面所举的只是一种甄选方法。 实际上，甄选一定要把。