打造高效执行力组织(编辑修改稿)

打造高效执行力组织(编辑修改稿)内容摘要：

解目标 •协助分析资源配臵及实施计划的确认 49 绩效管理流程二：明确个人角色 部门经理向下属沟通部门目标 经理与员工共同制定年度目标 个人目标的确定和归档 步骤 1 步骤 2 步骤 3 内容 成果 •员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观 •员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量 •员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任 50 绩效管理流程三：反馈与指导 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 步骤 1 步骤 2 内容 成果 •及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导 •针对具体成绩给予认可 •防止年底评估时出现惊讶的感觉 •增强员工与主管之间的沟通和相互信任 51 绩效管理流程四：年中 /年末评估 人力资源部通知评估业绩 员工自评年度业绩 主管与下属的一对一的面谈 个人业绩评估确定和归档 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 内容 成果 •年中进度评审 评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考 确定是否调整年终目标 •年终业绩评估 员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可 员工明确哪些目标未完成及为什么 员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划 52 高绩效 文化 通过反馈与学习 培养 /提高能力 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 明确对个人及 集体贡献的期望 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效 计划 反馈与 指导 奖励 考 核 动态绩效管理流程 53 考核绩效化必须完成 公司年度经营目标管理体系  公司目标  部门目标  岗位目标 部门和职位的考核指标体系  公司层面指标  部门层面指标  岗位层面指标 改进考核循环操作手册  绩效计划  反馈指导  业绩考评  奖惩改进 工资一定要与绩效挂钩 54 公司目标 部门目标 个人目标 个人计划 部门计划 个人年度目标 自 上 而 下 制 订 自 下 而 上 修 改 55 关键绩效指标的类型 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 56 战略目标 增强员工素质和团队精神 人均培训时间 员工满意度 员工流失率 内部客户满意度 招聘需求按时完成率 总裁 /各部门经理 所有部门 人力资源部 所有部门 KPI体系的设计方法 关键流程 － 人力资源规划流程 － 招聘流程 － 绩效管理体系的建立和修改流程 － 职业生涯流程 － 员工晋升流程 － ．．． 所有部门 57 第五步：适当激励回报 严格执行奖罚 —— 奖惩公平化 58 回报员工 ——认可执行力  设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。  要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。  不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。  定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。  回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。  把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。  进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。  把所有的人 ——无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。  既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。  为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。  记住，认可是最大的动力。  就奖惩而言，有效的分配制度是其有效作用的关键。 59 人力资源管理的核心 价值链管理 价值创造 创造要素的吸纳与开发 •谁创造了企业的价值 •知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 •2： 8原则 •吸纳一流人才提升员 工价值 •培训开发 •合法权前边的保障 评价机制与工具 •选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧 •分层分类的任职资格标准 体系 •企业 KPI与责任中心 •绩效管理循环 •成果与行为差异的评价 工具 分配机制与形式 •多种价值分配形式，机会、 •职权、工资、资金、红利、 •股权、信息、学习等 •分享报酬体系的建立 •两金工程（金手铐 /金饭碗） •报酬的内在结构与差异 •富有竞争力的报酬水平确定 •核心是组织权权力经济利益 •分享 价值评价 价值分配 （价值实现与价值增值） （创造力：激励） 60 回报和奖励价值创造者 明确和区分 价值贡献 把价值做大 对未来的影响 分配实现 分配依据 分配基础 命题作用 价值如何分配 创造了多少 价值 谁创造了 价值 要解决的问题 价值回报 价值贡献度 价值来源 价值命题 价值分配理念 价值评价理念 价值创造观 价值理念表 61 价值创造解决如何把蛋糕做大的问题 62 价值评价解决蛋糕的切法问题 2。 1。 63 价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题 64 公司价值分配的目的 公司价值 分配的目的 分配给社会 分配给公司成员 分配给公司的未来（作为发展的资本） 承担社会责任 为自己和家人的幸福 进一步做大事业 65 价值源泉载体 （员工） 价值创造的能力 在价值创造中的地位 价值创造的结果 在价值创造中的表现 才 能 责任与风险承诺 态 度 贡 献 员工创造价值的因素 66 奖惩机制倍增执行力 奖励 惩罚 执行力  如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；  奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；  奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。 67 奖惩机制构成的基本要素  心态奖惩：我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。 工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。 角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知‚撞钟多少下‛，不知‚为什么撞钟‛的‚和尚‛进行处罚。 流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。 成效奖惩：对执行效果的认可。 68 第六步：持续能力培训 —— 培训持续化 69 执行力构成四要素 流程 执行力 角色 工具 心态 信念 激情 态度 70 改变心态构建执行力 现实心态 逆飞心态 了解自己是现实心态的基础， 了解真正的对手，了解环境及其误区 让信念与原则统一起来， 应有“斯托克代尔悖论为基础” 成功者所犯错误比失败者多得多， 知难而进，发挥你的超强力量 让行动与设想统一起来 陀螺仪启示：直接与迂回 专业化，职业化 不能等所有绿灯亮了才行动， 不能等问题出现了才行动 让时间与空间统一起来 专注心态 预启心态 71 管理工具构建执行力 会议 报告 岗位设计和任务控制 个性化的工作方法 预算 绩效评估 常用管理工具 常用改善工具 5S ISO TQM JIT BPR ERP 6sigma 注意事项 使用最简便的工具 不存在一切的 ‚ 万能钥匙 ‛ 不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的 不断检查自己的工具箱 72 定位角色构建执行力 如何扮演最高执行者 —— 企业的 ‚ 头 ‛ 执行指向 最高管理者 事务与细节 分析与决断 制度与措施 监督与绩效 决策 制度 执行 决策指向 73 定位角色构建执行力 领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进 Ⅰ 骨干精英 Ⅲ 个人打算多能力很强 Ⅱ 事业心强业务较差 Ⅳ 事业心差业务也差 如何扮演中层执行者 —— 企业的 ‚ 腰 ‛ 发现一个 开除一个 74 定位角色构建执行力 如何扮演一线执行人 —— 企业的 ‚ 脚 ‛ 现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方 做好两个方面： 达成工作目标 ——完成任务，即质量、成本与生产数量的目标； 2。