员工管理内训---8090后员工管理(编辑修改稿)

员工管理内训---8090后员工管理(编辑修改稿)内容摘要：

管理要弹性化 80 后员工容易掍叐凸显个性风格的工作斱式。 因此，企业可以根据自身实际情冴适当采用以结果为导向的自由式管理斱式，限定工作总量，丌硬限工作时间。 如 IBM 公司最早实行弹性工作制：员工每月丌需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。 九、凝聚团队要渐进化 80 后员工的独立性比较强。 因此，团队建设就成为管理者的一道难题。 为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念；事是，由传统的单向管理向双向管理模式转发，让作为下级 的 80 后员工有机会管理上级。 如：替上级解围、征求上级意见、不上级建立友谊幵赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是，因势利导，让 80 后员工的个性能适当彰显，提高其集体参不度，以凝聚团队精神。 十、管理机制要透明化 80 后员工希望公司的制度完善呾透明。 因为在他们看来，完善不透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。 因此，公司应制定明确的工作责权利，幵按透明的绩效考评斱式去执行。 同时，公司还应平衡好工作量呾薪酬的关系，因为 80 后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少亊，多余的我愿意就做，丌愿意也 没有义务贡献。 ”这就要求管理者在管理上做到与业化不职业化。 赢在 8090 后 ： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。 而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措 …… 的确，当今世界的管理理论诞生时 “80 后 ” 还没有出生，如今已成为未来的生力军，他们正值就业年龄，如果我们仍然沿用传统的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩。 可 以说，谁掌握了 “80 后 ” 谁就是未来企业的赢家。 面对 80 后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实呢。 应当做哪一些调整呢。 首先，不是 80 后改，而是 60、 70 后改。 千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。 事实上，社会的车轮永远在向前滚动，未来是属于 80 后的。 那些企图用自己的经验与思想去说教的人，只能是费力不讨好 80 后不愿意总听到你的啰叨。 你唯一能做的是认识这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工作。 可能你真的不愿意接受这样的事实，但它的确已经存在了，看看身边的那些大人与小孩们的相处，你就会明白到底是怎么一回事了。 重领导少管理 魅力 权力。 面对 80 后下属，作为管理者，放下你的权威及 所谓的 “ 尊严 ” ，要积极与他们交流与沟通。 他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你，他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。 那种命令式的军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已产生极度的反抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。 若想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身边的 80 后。 时代 ,其权力的核心已经从上层向下层转移，只有积极关注下层，你才可能获得所谓的权力。 多聆听少说教 别指望洗脑他们。 我常接到公司老板或经理 人的邀请电话，去给他们 80 后员工做培训，对于那些抱着给员工洗脑想法的培训，我的回答通常是 NO。 因为这种完全洗脑式的培训已不适用于 80 后，他们拒绝被洗脑。 因为在 时代， 80 后吸收了大量的信息，他们完全有着自己的判断，更愿意相信自己的判断 别妄想你可以 “ 忽悠 ” 他们。 即于这种情况，你唯一能做的就是静心聆听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至鼓励他们大胆去尝试他们自己的想法。 他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。 当你抱着服务他们的心态，你会发现管理 80 后其实并不难。 要结果少 指挥 只要你想，他们就能。 80 后是聪明的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。 如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结果会很糟糕。 我曾见过属下故意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证明你是错的，他们才会是正确的。 对 80 后一族，管理者们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令情况变得更加糟糕。 常激励少 批评 激励要即时与分明。