华为如何打造一支营销队伍(编辑修改稿)

华为如何打造一支营销队伍(编辑修改稿)内容摘要：

家有家规，军队有严明的纪律。 华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。 创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。 华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。 但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。 华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为 不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。 这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。 《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。 虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。 1997 年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。 《华为公司基本法》共六章 ，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。 基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。 已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国 3COM 公司合资的华为—3COM 公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。 由此可见华为的制度建设是一流的， 华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。 日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障 ——华为的用人制度化了。 考核 严格 制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。 要确保制度的有效性，考核是关键。 那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢。 华为的考核体系是什么呢。 考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。 华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。 华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。 考核内容：主要考核营销人员的 劳动态度、工作绩效和任职资格。 其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。 根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。 考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假 设： 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 员工的成绩就是管理者的成绩。 考核方式：《华为公司基本法》中规定 “员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。 工作绩效的考评侧重在绩 效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。 沟通将列入对各级主管的考评。 ”并以此作为华为公司的基本考核方式。 华为公司的绩效管理（见图 3）强调以 责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。 通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。 对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。 而考核过程也是全面的、系统的。 营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。 与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。 二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。 两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。 目前采用的是季度考核、年度总评的方式。 工作业绩考核主要围 绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工 “阶段性成就欲望不断得到满足 ”。 因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。 只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。 完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。 第五招：有效激励 华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一 线人员的激励也是大手笔。 在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。 当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为 “做实 ”作风的体现。 物质激励 华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年以上的中层干部可以支付一条游轮。 华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。 实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队 的业绩挂钩。 这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。 目前，以硕士为例（税前）：底薪 6000～ 7000/m，津贴 800/m，年终有奖金、分红。 3 个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。 另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为 15%底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。 其他学位的只是底薪不同，本科生 4500～ 5500，博士 7000～ 8000。 难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。 在《华为公司的基本法》中规 定： “按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。 股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。 按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则 ”。 在华为的老员工（ 96 年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为 5%的股份。 员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。 虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。 精神激励 华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。 荣誉奖 在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。 只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。 华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得 了公司的某种奖励。 只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。 对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。 第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。 只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。 一旦得到荣誉奖，你就能得到 300 元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖 “专业户 ” 你得物质奖励就不菲了。 职权 虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图 4）： 从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。 拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表。