中层主管核心管理技能训练教程(可参考)(编辑修改稿)

中层主管核心管理技能训练教程(可参考)(编辑修改稿)内容摘要：

填表人 ________ 日期 _________  自我激励 主宰人生和命运的只有自己。 有一个革命诗人说过，有的人死了，他还活着，因为他的精神活在人们心中；可是有的人活着，他早就死了，因为他从来没有规划过自己的人生。 第四讲 目标计划与跟进 目标 和目标管理 为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。 但是在过去50 多年的经济建设中，我国国内的经理人不习惯做计划，这是因为计划经济时代所有指标都是由国家制定的。 但今天，我们必须学会做计划，习惯做计划，这是经理人的核心管理技能之一。 目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。 目标的层次可以分为：  个人层，指成员个人的目标。  组织层，主要包括： ① 部门成果 ② 单位目标 ③ 专业系统目标 ④ 具体目标 ⑤ 组织总目标 目标分类主要有以下几种：  主要目标和次要目标 这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾。  控制性目标和突破性目标 前者是目标的底线，后者是目标的上线。  长期、中期和短期目标  明确目标和模糊目标  定性目标和定量目标 我们要求将可量化目标全部量化，无法量化再采用定性的办法。 定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标。 【案例】 销售人员和生产人员的工作目标可以量化。 但后勤人员、话务人员的工作就很难量化。 比如说，我们不能规定每天每个话务员必须接听 100 个电话。 但可以把话 务员的工作目标标准化、具体化、细节化。 如我们规定铃响三声必须接听电话，接听电话的第一句问候语是：“您好，这里是某某公司，我能为您效劳吗。 ”这就是统一的工作标准，是细节化的目标。 工作目标一般分为三大类型：  达成型工作目标：重点分析在什么条件之下才能实现目标。  解决问题型工作目标：重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题。  例行型工作目标：工作重点是设定有效的规程、规范、标准。 【案例】 松下有一句口号：“经理人要把每一次意外事件变成例行工作。 ”这就是说，第一次发生的事件是 突发事件，再一次发生就是例行工作了。 换句话讲，就是把反应变成预应，反应是亡羊补牢；预应是接受教训，采取措施，避免再次发生。 如 20xx 年中国政府面对突如其来的 “非典 ”是反应，到 20xx 年面对禽流感和少数非典现象的时候是预应。 因为我们早已做好了充分的准备，采取了必要的措施。 所以，经理人在工作中应该把反应变成预应，将突发事件变成例行工作。  什么是 SMART 五大要素 ① S（ Specific）明确具体的：即目标不能是模糊的，粗略的。 ② M（ Measurable）可测量的：即要求目标可以衡量 ，不能量化的要具体化、清晰化、细节化。 ③ A（ Actionoriented）行动导向的：要求小目标和大目标一致，短期目标和长期目标一致，有具体操作的可行性。 ④ R（ Realistic）务实可行的：要求目标大小合适，必须是通过切实努力可以达成的。 ⑤ T（ Timerelated）有时间限期的：必须在规定时间内完成目标，不能让目标遥遥无期。 工作目标如果不具备 SMART 五大要素，就容易出现扯皮、推卸责任的现象。 【案例】 销售部张经理给小王安排工作：“小王啊，你去把商场的事情处理一下。 ” 第二天，张 经理又问小王：“昨天跟你说的事情处理的怎们样啦。 ” 小王：“啊，还没做呢……” 张经理不高兴了：“已经给你交待了，怎么还没做。 ” 小王：“对不起，张经理，我以为你不急。 ”  目标 SMART 练习 下表中的每句话都是一个目标，请大家考虑一下这些目标是否具备 SMART五大要素。 表 41 年度目标示例表 目标 缺少的要素 20xx 年在管理人员培训方面要加大力度 M 希望你们部门提高团队协作能力 S、 T 客户满意度必须提高到 95%以上 T 20xx 年部门费用成本不超过 50 万元 —— 你必须在半年内减 少 20 公斤 ——  目标管理的发展历程 ① 二战后至 1975 年：工作经验主义 ② 20 世纪 90 年代：能力主义 ③ 21 世纪：业绩主义  目标管理的运用 过去我们用“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”、“是骡子是马拉出来遛遛”、“又红又专”这样的标准来评价干部、评价员工。 今天我们通过结果管理、目标管理来考察员工绩效。 只有当经理人头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的经营管理”的目标产生，目标的实现才不是空中楼阁。 每个人在实践中实施目标管理难免会走进一些误区，我们把这 些误区总结出来，希望引起大家的注意。 这些误区包括：  管理权威，受到挑战；  讨价还价，没完没了；  目标模糊，完成困难；  部门目标得不到下属的共识；  下属无目标，等待分配，不主动；  随时追踪评估很累，没时间；  工作业绩无法准确评估；  目标变来变去，还要鞭打快牛。 怎样设定好目标 无法设定好目标的原因主要有：  目标与目的相混淆  定量和定性目标的问题 在这里，大家要把握好一个准则：能量化的目标要量化，不能量化的要标准化、细节化、具体化。  多重目 标的问题  目标冲突的问题  不了解好目标的特征 7 个步骤 设定目标需要七个步骤：  正确理解公司目标，并向下属传达；  制定符合 SMART 原则的目标；  检验目标是否与上司目标相一致；  列出可能的问题及相应解决方法；  列出实现目标所需技能和授权；  列出为达成目标所必需的资源；  确定目标完成的日期。 事实上，这些步骤正好符合 SMART 五大要素的要求，而且它们也和我们后面工作计划制定的要素是一致的。 在制定下属目标时，经理人容易走入以下误区：  一些经理人认为下属各司其职，没必要对下属进行目标分解。  没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。  把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同。  认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪。  没有把目标和工作绩效统一起来。 在制定下属目标时，经理人要克服下属的阻力：  解释目标带来的好处 通过沟通，向员工解释目标给公司、部门、个人带来的好处。  鼓励下属自己设定目标 让每名员工、每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯。  循序渐进 反复训练，一步一步稳扎稳打。  目标和绩效标准要相互统一 只有把员工的工作目标、绩效标准和他的收益统一起来才能发挥目标管理的作用。  向下属说明领导对其工作所能提供的支持 告诉员工在遇到困难时会得到援助。  第一步：解释和介绍组织、部门的目标；  第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准；  第三步：目标对话和沟通；  第四步：确认并书面文字化。 在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标，为了使目标更合理，还需要上下级通过对话和沟通，对目标进行调整并形成共识，再用文字的形式把目标 确认下来。 在具体的落实过程中，要不断追踪、跟进目标的进展，不能束之高阁，撒手不管，否则就违背了制定目标的初衷。 现在请大家思考两个问题  你当前的目标是什么。  达成此目标的手段是什么。 事实上，很多经理人的工作目标都很模糊，思路和方向也不清晰。 就好像航行在大海上的一条船，如果船的罗盘总是向左偏一度的话，那么，这船在大海上转了一圈后，还是回到了起点。 为了 不在大海中迷失方向，偏离轨道，必须有一个灯塔，这个灯塔就是我们的目标。 【自检 41】 请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题。 您这一时期的工作目标是什么。 ______________________________________ 您的目标具备 SMART 五大要素吗。 如果没有，该怎样加以改进。 ______________________________________ 达到这一目标的措施手段是什么。 ______________________________________ 您有没有追踪、跟进的措施。 ______________________________________ 见参考答案 41 目标卡和计划 计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 （一）目标卡 目标卡主要有两种形式：日式和欧美式。 我们以日式为例介绍目标卡的相关内容，如表 51 所示： 表 51 目标卡 任务 完成标准 措施描述 日程表 评价柱（责任人）  任务：把什么设定成目标。  完成标准：要求 达到什么程度。  措施手段：怎么办，方法及手段。  日程表：具体的工作进度和完成日期。  评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价。 日式管理比其他国家的管理更注重评价和反馈，很适合引入我国。 因为中国人做事往往虎头蛇尾，计划做得详细、周密，可执行不到位，最后不了了之。 我国与日本在管理上的另一个区别体现在评价柱这一项，日本要求本人和上司分别对目标的完成情况做出评价，而国内一般是用“责任人”来代替。 设置责任人的目的是为了明确负责人，避免扯皮和推委。 （二）计划的种类  策略性计划 5 年以上，高层制定，如企业的长远方向、市场策略等。  中期计划 1~5 年，中高管理层制定，落实策略性计划，为运作计划下指标。  运作计划 1 年以内，中层制定，协助主管完成日常的工作，如年、月、周计划。  日工作计划 每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。 当我们把目标变成策略性计划，再分解成中期计划、运作计划和日程计划时，目标就变成一张详细的时间表了。  日工作计划要求明确每天的详细工作，而国内大部分员工、主管、经理人都没有做日计划的习惯，所以在这一点上需要加强。  国内企业做的计划更像是作文，写好之后就成了样板，到下次再写计划时只要把日期、相关的数据稍作更改就算大功告成。 结果是年复一年，计划都大同小异， 50%的内容都是假、大、空： “进一步提高产品品质 ”、 “进一步调动员工积极性 ”、 “进一步提高员工的整体素质 ”，这样的计划等于废纸一张。 （三）制定计划的基本要点  目前的情况：现在所处的位置；  前进的方向：做什么，向哪里前进；  行动措施：需要做什么才能达到；  人员责任：谁来做；  开始日期、结束日期；  阶段性反馈，突发事件的处理程序；  预算成本。 阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。 可见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。 另外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。 （四）每月工作计划 表 52 是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。  最上面是个人基本信息，主要包括： ① 部门 ② 计划的期间 ③ 填表人 ④ 日期  第二排是计划的主要内容： ① 工作重点、工作目标、具体行动步 骤和每个步骤所对应的责任人。 ② 完成期间，即计划开始和结束的时间。 ③ 最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。 表 52 麦肯锡公司职业经理每月工作计划表 重点工作 工作目标 具体行动 责任人 完成期间 所需资源 （五）结果管理与过程管理 在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果管理。 哪一个管理层级应该做过程管理。 经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一样，具体如表 53 所示： 表 53 结果管理与过程管理的分布 管理层次 管理内容 时间跨度 董事会对总经理 结果管理 一年 总经理对部门经理 结果管理 一个月 部门经理对下属主管 过程管理和结果管理 一周到一个月 主管对员工 过程管理 一天到一周 总之，不同管理层级的管理方式不一样，时间跨度也不一样。 经理人必须清楚自己对下属应该采取什么样的管理方式。 如何进行目标追踪  实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果；  可以评估结果，考察目标完成的效果；  有利于对下属进行技能训练和指导；  追踪中发 现严重偏差，要分析原因；  能及时纠正偏差，对计。