管理领导力与激励(编辑修改稿)

管理领导力与激励(编辑修改稿)内容摘要：

不必要表示同意 “我可以理解为什么你有这种感觉 …… ” 出现了另外一些话题，掩盖了所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点 “我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望具体集中在 …… 问题上。 ” 对方想退出或者没有投入到讨论之中 理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论所带来的影响，但指出要讨论的问题 “我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢。 ” 处理反馈中的困难局面 有价值的辅导 • 强化优势 • 解决问题 • 提高能力 • 掌握方法 • 迎接挑战 • …… 寻找辅导重点 —— 第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望目标 – 员工角色： •审视自己 GAPS完成的情况 •从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估） 寻找辅导重点 —— 第二步 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作有关信息 – 指出组织目标和员工个人目标之间的密切关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么。 – 审视当前工作中最重要的方面 – 审视今后工作中最重要的方面 – 确定如何为完成组织目标做最大贡献 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 寻找辅导重点 —— 第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键，反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • 给员工试用新技能的任务和机会 • 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 • 让员工对已学到的技能做一下分析 • 利用可辅导的作用 • 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 • 帮助员工对自己的发展进行思考 • 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 • 给予员工实践的工具使学习变得长久 • 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 • 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 • 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿。 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗。 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理。 – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手。 – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • 目标太低或太高 • 目标的标准不合理 • 目标的实施无控制 • 目标的结果无检查 • 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤士气 原因之五：不公平 • 权力不等 • 机会不等 • 相同工作，薪酬相差过大 • 制度、政策不透明，人为性操作 • 主观成见 • 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • 激励是公司的事 • 重业务不重激励 • 激励＝奖励 • 下属不就是想要钱吗。 • 我的激励没问题 • 随意的激励 管理方格图 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对下属的关心度 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么。 • 下属的需要层次及程度是有差异的、不同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要。