卖场操作手册(编辑修改稿)

卖场操作手册(编辑修改稿)内容摘要：

选择中国大陆市场作为家乐福未来在国际上最大的海外市场，快速完成战略布局。 B． 商业业态选择上是极为成功的。 家乐福用大型超市的主力业态 —— 大卖场（ Hypermarket）进入中国是正确的。 这种业态比较新颖，商品价格相对便宜，品种又比较齐全，是非常适合中国这个正在高速发展中的国家。 况且，大卖场这个业态强调“一站式”购物，经营上又比百货商店灵活，比中小型连锁超市在综合性上更具有竞争力。 目前在 中国开展零售业的外资企业，基本上开设的都是大卖场业态（除麦德龙等几家现购自运制外） C． 经营方式本土化。 以门店为中心的管理体系。 因为门店分设在不同地区，而只有门店的经营者最了解该地区的消费者，知道如何使自己店经营的商品、经营特色在不改变家乐福整体风格的基础上更贴近消费者，所以，利用这一体系，把以前集中在总部的权利下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权利等，让门店能够更好地为消费者提供合适的商品及服务。 当然，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地 落实了。 （ 4） 家乐福今后在中国的发展计划： A． 家乐福预计在今后的五年内将门店进入中国的二级城市，并更大面积地覆盖沃尔玛盘踞的地区，如中国的南部地区。 B． 在进一步完善中央采购制度的同时，加速建立能符合中国市场营运实际的信息网络系统；良好、有效的数据支持系统是零售业除选址外的另一个命脉。 C． 在增强消费者一次性购齐功能（ one stop shopping）的同时，进一步降低经营的成本。 D． 在确立向主体性购物中心业态转变的同时，家乐福可能会增强其符合业态的功能，推出流行和时尚商品。 E． 在自有品牌上加大生产和促销力度。 （ 5） 家乐福在中国的发展存在许多的不足和弱点，主要表现在这几个方面： A． 政策方面在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”，比如说绕开中央政府，直接和地方打交道。 步步高视听电子有限公司 卖场操作手册 9 B． 供应链的整合规划问题。 因为家乐福没有物流中心，没有自己大的仓库，所以常常要求供应商直接送货到各个门店。 而它又不想多储存商品，于是就要求供应商增加供货次数，从而把物流成本转嫁于供应商。 从长远来看，这不是一个好的办法，家乐福应该通过连锁网络的整合，与供应商联合共同设法降低成本，而不是单方面依靠供应商来降低整个供应链的成本。 C． 有些供应商称家乐福是所以零售商中最 典型的“地方分权制”企业，也就是说他的门店权利很大。 有时，家乐福可能会对某些门店失控，即存在着总部控制不到的盲区。 很多合同，很多活动在总部都谈好了，在门店执行起来总有些困难。 长此以往，势必会影响家乐福的声誉，影响家乐福作为一个整体和供应商的长期合作关系。 运营策略 家乐福在全球推行它的整体经营原则：销售高质量的产品，有选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福和沃尔玛共同推行的是高质量的产品和舒适的购物环境。 有一种意见说家乐福在全球推行的是有选择地销售商品，并不是为 适应“一站式（ ONE STOP SHOPPING）”的购物习惯，而力图销售尽可能多的商品。 但在中国似乎推行“一站式”购物的迹象比较明显。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。 利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。 例如：统一供货价格、付款条件、新品卖入等。 这种模式的主要意义是希望通过集中管理，将它的上海总部建设成为一家咨询服务公司，其下属的 4个行政区域（北区，东区，中区，南区）作为从属的执行中心，这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来。 据初步统计，这一项举措 ，每年将为家乐福节省 2020 万元的费用。 其中，仅由于采用了集中采购，每年将节省 1000万元人民币。 当然，集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价的能力。 家乐福同时采取“集中付款管理”，即 CPC（ China Payment Center）。 家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。 在售货方式上，家乐福采取零售方式。 在内部装修上，家乐福相对舒适、漂亮，购物环境比较好。 它的灯光更加明亮，相邻货架之间的通道比较宽敞。 在不同品牌的商品选择上，家乐福充分利用“ 80/20法则”： 20%的商品涵盖了 80%的营业额。 即选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。 同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获利最大利润整合到最佳平衡点。 如：可口可乐等购买频率高的家庭日用消费品的市场价格消费者十分清楚，他们属于敏感性商品，对于这些商品，家乐福通常以现金结算方式买断经营，取得进货低价位优势，这样才有超低价出售，给予消费者以“名品低价”的感觉，稳定固定内的消费群。 对于来自法国本土的商品、自有品牌商品、国外名品牌这类非敏感性商品高价出售，对于这类商品， 它采取的是“低中取低，高中超高”的市场目标细分的经营策略。 家乐福在中国的目标是做中国零售业的老大。 同样是零售业，同样是抢滩中国，法国人似乎更看重气势。 家乐福认为，巴黎的人口 900 多万，家乐福有 40 家店，上海 1600 万人口，家乐福即使在上海开 10 家都不成问题。 当然，家乐福在中国的发展也不是一帆风顺的，它在北京的店就遇到了激烈的竞争。 在香港的4 家店也被迫宣布关闭。 但家乐福并未停下扩张的步伐。 它快速扩张的主要压力来自国内连锁零售业的壮大。 按照家乐福的“大卖场”经营理念，地点的选择无疑极为关键，而好的地盘毕竟有限 ，家乐福几乎别无选择，只有快，才能加大抢占有利地点的可能性。 迄今为止，家乐福在外资商业零售企业的第一轮“圈地运动”中基本已处于上风。 组织架构 对供应商来说，主要是和家乐福的商品部打交道，所以，我在这里主要介绍其商品部的组织架构。 步步高视听电子有限公司 卖场操作手册 10 以上是家乐福总部商品部（ Merchandizing department）的一个基本组织架构图。 它的生意发展部英文简称是 BDD。 假设你是某家电公司的重点客户经理，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于非食品部。 非食品部又分成很多小的部门，如 42， 43， 44 部等。 你的大部分商品可能属于 44部，那你首先要联系的人是 44 部的全国谈判员及全国谈判经理，以确定一个全国性的合同。 在执行合同时，你通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店经理、相关部门全国谈判员、全国谈判经理。 当这个合同签下来以 后，你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销、堆头促销等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。 下图是一个家乐福门店的基本组织架构，不同门店可能会做适当调整。 家乐福里目前有很多主管都是从理货员一步一步发展起来的。 但是，一般处长一级的人仍然主要由总部指派，有些门店及部门，如生鲜部等仍然是法国人当处长。 下面我们来看看各个部门的具体职能： （ 1） 营运部职能 营运部是零售管理中一个极为重要的环节，它直接决定了产 品在店内的销售表现： A． 定单跟踪管理 处 长 处长助理 科 长 理 货 员 科长助理 订货营业员 资深营业员 店 长 商品部总监 新鲜食品全国谈判经理 非食品全国谈判经理 杂货部全国谈判经理 四个分区经理 生意发展部 各部全国谈判员 销售发展部（ SDD） 门店经理 各处处长 编码部 数据分析 科长 ….. 谈判员 … 各部谈判经理 如 43:音频课 44:视频课 步步高视听电子有限公司 卖场操作手册 11 B． 促销管理 C． 商品陈列管理 D． 财务管理 E． 店内环境管理 F． 客户关系管理 （ 2） 市场部的主要职能 A． 店内海报（ DM）策划 B． 店内购物气氛策划 C． 新店开张策划（店址、门店面积等设计） D． 消费者研究 （ 3） 储运部的主要职能 A． 控制到货时间 评估及改善到货服务水平 定期渐渐查与回顾减少残损退货 B． 零售库存管理 C． 产品的获得 产品实际到达仓库的准确率 平均定货至收货所需要的工作日（含定货日与收货日） D． 运输商和供应商的控制 供应商必须对其全部定单负责 对运输商进行严格的数据监控，其中，我们可以考 虑以下几个数字：准时运输与总运输次数的比率，供应商延迟送货的比率等。 通常，供应商会在合同中与家乐福签定最低送货量。 （ 4） 生意发展部（ BDD） A． 生意数据采集和分析 B． 生产商的产品利润及费用分析 C． 新产品代码录入 （ 5） 销售发展部（ SDD） A． 市场数据调研 B． 新产品接收可行性分析 C． 品类管理及直邮 D． 门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列，还是“关掉” E． 新店排面设计 （ 6） 信息管理系统 家乐福对每一个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，如步步高公司有DVD、组合音响等多个品类，家乐福将使用不同 的记分卡来衡量该品类的业绩。 值得注意的是，家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的。 在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡所衡量。 家乐福每个店的销售数据是在当天晚上报给总部的，所以，当天并不能够获得该日某产品准确的销售及库存数据。 商品品类 家乐福的商品大致分三类：赚取利润的，如某些进口商品；赚取销量的，如某些周转快的商品；获得费用的，即也许是你的商品在家乐福销售并不是很好，但是，你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品。 这三类的大概比例是 1： 4： 5。 家电产品由于趋向于大众化 ，一般直接陈列在货架上销售。 （移动 DVD 可以上壁柜等展柜） 步步高视听电子有限公司 卖场操作手册 12 沃尔玛 背景现状及文化 沃尔玛是全球最大的零售商，总部设在美国。 截至 2020 年 1 月 31 日， 2020 年沃尔玛全球的销售额达到 2852 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和“最受尊敬企业”排行榜。 同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。 沃尔玛的零售业务主要分布在美国本土，其目前 5,311 家商店中有 3,703家分店开在美国，约占 %。 在美国以外的业务主要分布在 分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿 大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国 10 个国家。 在亚洲的经营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态，在欧洲的业态则只有购物广场一种。 沃尔玛还有一种零售业态折扣店在美洲和拉丁美洲。 我们可以看出，其实沃尔玛购物广场的原形就是以家乐福为代表的欧洲式大卖场的模式。 这也是它在全球着力经营的一种零售方式。 沃尔玛 1996 年正式登陆中国，在深圳开办了沃尔玛购物广场。 深圳沃尔玛购物广场总营业面积为 万平方米，共 3 层，不实行会员制，采用超级市场方式经营，收款台集中在一楼出口处。 商店组织结构为：总 经理一人，常务副总两人，财务总监一人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。 沃尔玛 2020 年在中国有 48家店。 以深圳为中心，辐射到东莞和广州；东南以福州为中心，辐射到厦门，汕头；以昆明为中心覆盖到成都和重庆；东北以大连为中心，覆盖沈阳；以长沙、武汉为中心辐射华中地区；以北京为中心的华北辐射圈等，未来几年可能还会形成另外几个辐射圈，如以上海为中心覆盖江浙的华东辐射圈等。 运营策略 沃尔玛在美国的目标消费者是中低层收入的消费者，但是来到中国后，由 于国内有车一族还少，而且有车的人多是中产阶级以上。 另一方面，类似于沃尔玛这样的购物广场仍然在中国处于初级发展阶段，在普通老百姓心中还很神秘，所以，沃尔玛调整他的目标消费者为中高层收入人群。 沃尔玛在全球的经营原则都基本一样：天天低价（ everyday low price/ED。