全面预算管理研究报告(编辑修改稿)

全面预算管理研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

心指导，员工的全面投入，才能达到预算的既定目标，这是指整体性。 （三）预算并非代替管理 预算金额控制，并非 用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。 经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的预算数字，而危害公司整体目标。 （四）预算的设立须花费时间 预算的设立及实施，并非一朝一夕可得。 尤其对一初次执行预算的企业，资料的收集、整理，人员的训练、指导，会议的召开、研讨，都需花费甚至多时日。 第二节 全面预算管理研究 一、课题背景 我国企业预算存在的不足 虽然随着西方管理会计理论的引进，预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但这种预算只是局 限于管理会计范畴，只为管理者提供辅助的信息支持，预算管理没有发挥出应有的作用，就连预算管理最基本的控制职能也没有得到充分的发挥。 匈牙利经济学家亚诺什•科尔内（ Janos Kornail）在其代表作《短缺经济学》中论述传统的社会主义经济管理体制时指出：在传统的社会主义经济中，企业的预算约束是软的。 目前我国虽然有少数企业在实施预算管理，但多是从管理会计的角度来进行运作，企业预算管理还没有引起企业管理理论界与实务界的重视，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。 与西方国家相比，无论是在预算管理的理论研究上还是在企 业的具体运作模式上，都存在一定的差距，一些杂志和教科书中的企业预算管理理论似乎是一堆松散的材料，较全面系统地对企业预算管理进行专题研究的寥寥无几，预算作为管理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系，也缺乏一个坚实的理论基础。 全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，但在国内企业的实际应用中出现诸多问题，其中的原因，一方面与企业的管理基础、对预算的全员宣传和重视程度等有关，另一方面则是因对预算管理的概念了解还很不清晰，在预算过程中未能遵循科学合理的方法所引起的。 企业管理现代化的有效实现，需要 有相应的预算制度的保障 企业管理的现代化，需要具体的管理手段和工具加以体现并有效的发挥作用。 预算作为企业管理的圣经，在现代企业管理中发挥着重要的作用。 一个缺乏预算管理的企业，它的控制与绩效是不容易体现的，企业管理的现代化也就只能是一句空话。 国内外研究为我们提供了重要参考 国内外的学者和参与企业实际运作的专家，在预算的理论研究和实务运作面都积累了丰富的经验，预算也形成了不同的模式与方法，在不同的国家和不同的阶段，预算都有各自的侧重点。 这些研究为我们探讨在我国的既定条件下，如何有效的实施预算管理提供了有益 的借鉴。 丰富的实践成果 课题组集聚了一批较高知识层次、理论及实践经验丰富的专业技术人员，在对西方预算管理理论透彻研究的基础上，在实践中已为航空、医药、制造及电讯等行业不同类型的知名公司，进行了预算管理理念的全面导入和个性化方案的设计，对全面预算管理在国内企业中的推行有着理论和实证相结合的丰富经验，为项目研究工作的顺利开展奠定了良好的基础和条件。 二、课题的意义与研究目标 课题意义 在市场经济的磨练中，国内企业的管理素质不断地得到提升。 中国加入 WTO 后，给中国的企业带来了希望、带来了机遇。 管理者迫切 需要有科学有效的管理方法和工具，对企业的经营活动进行统筹规划和合理的指导，从而达到对企业的有效经营和控制，否则企业将难以协调发展，最终的影响不仅是企业的效率和效益，甚至关乎到企业的生死存亡。 全面预算管理由此从西方引入国内并已进行了一定的理论研究和实践应用，它是将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法。 本课题的研究将把全面预算管理的先进理念同我国企业的具体情况结合在一起，构建我国企业实施全面预算管理的模式。 研究目标 借鉴西方全面预算管理的理论和实践，结合中国企业及经营环境的实际情 况，对全面预算管理进行更深入的、系统的研究，探索出一套既吸收西方先进的理论，又能适合中国企业实际情况的预算管理的方法。 三、研究框架 课题的研究注重从理论与实务两方面入手，并使两者有机的结合。 在对预算的相关背景和内容作出初步的研究后，着重研究如何在企业实施预算管理制度，并按照企业实施预算管理的逻辑顺序及重要的观注点，逐步的介绍预算编制的每个环节，其中的每一步骤，先对其相关理论作详细的说明，再辅于具体的案例。 这样的框架，有利于预算管理有较强的可操作性，突出课题的应用价值。 主要的框架包括： （ 1） 组织营运 中预算的研究； （ 2） 企业实施预算需具备的保障机制； （ 3） 预算管理组织机构构建； （ 4） 预算模式与预算方法的选择； （ 5） 预算规划与编制； （ 6） 预算执行； （ 7） 预算控制； （ 8） 预算管理的考评； （ 9） 预算管理体系的建立与实施 四、研究过程 课题从酝酿到正式立项，在进行具体研究，最后形成研究成果，完成汇总报告，历时两年，分 5 个阶段，过程如下： 课题立项前的基础情况 预算管理是一项实践性很强的管理活动，我们在帮助企业实施预算管理的过程中，对企业进行了深入的调查和诊断，掌握了第一手的资 料，并关注国际预算管理的最新的进展。 为课题的立项做了一些基础性的工作。 申请立项 对已进行的一些研究进行总结，酝酿进行深入的、系统的研究，确立研究目标，组织人员，撰写课题立项申请报告。 2020 年省科委批准本课题申请为软科学研究课题。 制订课题实施计划，组织实施 制订具体课题实施计划、初步收集有关资料，调整课题研究力量和人员安排。 课题研究全面进行 结合两家企业预算管理的实际实施过程，进行课题的全面研究。 并进行课题的阶段性小结。 课题的总体报告 对课题的研究工作做全面的总结，撰写研究总体报告。 五、研究方法 在研究全面预算管理的过程中，使用的方法有： 作业成本法（ Activity Based Costing， ABC） 作业管理法（ Activity Based Management， ABM） 预算优先法（ Priority Based Budgeting， PBB） 参与式预算（ Participational Budgeting） 以目标为导向的预算（ Taskoriented Budget） 业务流程重组（ Business process reengineering， BPR） 此外，我们还采用一些相关的辅助方法： Process mapping Process analysis Activity analysis Cost driver analysis Best practice benchmarking Master budget Flexible budget Pro forma statements Static Budget Variance Variances Analysis 1 Sensitivity Analysis 六、主要内容 课题研究的内容是全面预算管理制度及在我国企业的推行。 全面预算管理的思想如下： (一 )全面预算管理体系的内涵 全面预算管理体系有两个方面的含义：所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。 (二 )全面预 算管理体系是控制的利器 建立全面预算管理体系，能够准确测算对应业务量下的收入、成本、费用指标，使经营者心中有数，更能通过预算调整以及弹性预算等方法使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设，而可以作为考核的依据激励员工实现公司目标。 (三 )全面预算管理体系可促进公司内部的协调 以经营计划为基础编制预算，使预算的制定有据可依，财务部与各成本中心不必再讨价还价，制定好的游戏规则可以作为评价标准，大量减少内耗并节省许多时间。 (四 )全面预算管理体系可以从根本上解决控制的问题 预算可以使成本控制 变事后控制为事前控制，这样可以避免各部门用推迟付款完成现有计划的短视行为。 课题通过预算的具体步骤来体现全面预算管理的思想，帮助企业建立一套适合公司特点的预算管理体系。 具体的内容是： 企业实施预算需具备保障机制； 预算管理组织机构构建； 预算模式与预算方法的选择； 预算规划与编制； 预算执行； 预算控制； 预算管理的考评； 预算管理体系的建立与实施 附： A 公司背景及预算管理的需求 这是个 10 倍速变化的时代，许多企业的成功和失败都是以 10 倍速的节奏进行的。 A 公 司经过 7 年的发展历程，伴随着所在行业的发展以超常规的速度不断膨胀，近年来公司成功地实施了外部扩张型战略，成为资产总额超过 60 亿元的上市公司。 公司现有的发展规模迫切需要提升企业内部管理水平，行业的激烈竞争与有限的利润空间给公司进一步发展带来了机会与压力，规范经营管理、合理控制成本成为企业亟待解决的问题。 因此，如何利用先进的预算管理理论，建立符合公司特点的全面预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制公司的成本，让公司在竞争的市场环境中获得持续的高速发展，是摆在公司经理人面前的首要课题。 一、 高速发展的历史与遇到的管理问题 公司创建之初注册资金仅为 1000 万元人民币，从 1993 年正式运营至今，其高速发展分为以下三个阶段： 增资扩股，股份制改造成功； 引进外资股，进入国际资本市场； 成为社会公众公司。 公司的外部高速扩张对公司内部管理提出了要求与挑战，为适应公司自身的发展及公司的外部环境，公司对其自身内部的管理在如下几个方面均提出要求： 市场拓展方面； 安全生产方面； 人力资源管理方面； 信息管理方面； 财务管理方面； 由于宏观环境和政策的改变， 市场开始向买方市场转变，运力过剩和需求不振的矛盾开始凸现，为了拓展生存空间，各公司的竞争日趋激化，为实现竞争上的优势，公司在产品包装、促销的投入明显会增大，由此带来营运成本的增加，竞争升温的另一个后果是市场进入的难度增大。 为了与同行众多实力雄厚的公司竞争，公司只有采取扩张的发展战略，这也是公司迅速发展并立于不败的根源。 但是由于扩张的发展战略，必然导致冒险的财务管理策略，如激进的资产负债结构（负债率偏高，信用度下降）、激进的资产内部结构（流动资产相对固定资产比例偏低，资产变现能力降低）、激进的负债内部结构（短 期负债相对于长期负债比例偏高，短期偿债能力不足）。 上述问题将导致公司长期面临着资金紧张、头寸不足的境况，如遇到偿债高峰时，可能出现信用能力下降、变现部分固定资产等困境，影响公司高速发展的良好势头，成功上市，很大程度上解决了公司资金紧张的问题。 但是欲与其他公司抗衡，公司在规模上、政策上、财务管理方面仍面临着极大的挑战。 至一九九九年，公司的长期投资及在建工程比例较大，集团的多元化经营受到挑战，这使上市公司面临着短期盈利的压力，投资收益不容乐观，长线投资一时难以看到经济效益，对现金流量构成一定压力，对正常生产运 营资金的支付造成一定影响。 A 股的上市融资，使公司的战略性投资成为可能，公司在资本市场上几次成功运营，使资金状况暂时得到好转，财务会计的核算与报表也随着公司的上市逐步规范化，财务结算工作随着统一系统软件的信息化得到简化。 但是二 OOO年成本上涨与激烈的市场竞争，使同行业公司几乎全部陷入亏损的困境，公司也为此受到极大的影响，如何降低成本，获取高于行业平均水平的利润，吸引并保证投资者的利益，使上市公司能够在资金方面获得较为持久的支持，均是摆在管理者由其是财务管理者面前的难题，因此公司自然将成本控制排到财务管理的首位。 二、公司目前的成本控制和资金使用计划现状 （一）公司的财务部分为核算中心、结算中心、资金中心、成本控制中心四个部分 核算中心主要负责公司会计核算、报表、报税，结算中心是据公司结算特点成立的，各营业部的票据结算工作以及公司财务部票据结算中心的汇总工作均需耗用大量人力，这一点虽然随着信息管理的自动化程度提高有极大的改善，但结算工作仍是财务部人员最多的部门，约占公司整体财务人员（一百七十余人的四分之三），资金中心的工作随着公司上市逐渐井然有序，并且随企业的迅速发展越发受到公司管理层的重视，近两年日趋正规化和专 业化。 成本控制中心成立于一九九八年，其主要职责是控制成本，建立公司的管理会计体系。 （二）管理层深深感到随着公司的发展壮大，有必要建立一套体系来实现成本管理 近几年来，行业有限的利润空间与激烈的市场竞争对公司降低成本提出迫切要求，公司在财务部下成立成本控制中心，招聘十二名财务专业大学毕业生设专岗负责研究公司成本控制课题，检查成本浪费。