作业成本法的应用可行性分析(编辑修改稿)

作业成本法的应用可行性分析(编辑修改稿)内容摘要：

动因数量确定后，根据历史单位动因成本就可对 未来成本进行推测。 在为产品定 价预测成本时，无论客户的需求如何变化，只要把客户的需求分解为相应的作业，即可预测出产品的成本。 为优化路由而进行的成本测算同样如此。 只要在公司 网络 可覆盖范围之内，确定了物流的起始地、中转地和目的地，不同路由的成本都可得到预测。 这样一来，运营部门可以根据成本信息，结合其他方面的考虑选择最优的派送路径，节约成本，利用剩余的资源为企业创造更多的价值。 （见图 图 4） 图 3：多维度成本核算查询示意 图 4：沉淀成本查询 3．为企业提供分支机构间的成本结算支持 引入作业成本法后，各个 作业点的成本可以按作业进行分解，以项目或路线为主线就可以把整个系统属于该项目或路线的成本归集起来。 通过这种成本 归集，把属于该产品的取货站点的成本、周转站点的成本和配送站点的成本加总在一起，形成了产品的完整成本。 这解决了某一站点收取快运收入，而另外的站点承 担快运成本的不合理现象，即解决了机构内部成本回归难的问题。 同时，也为对不同产品的盈利性分析提供了数据支持，帮助企业管理层对产品进行管理及市场决 策。 （见图 5） 图 5：路线成本 至此，作业成本法的实施取得了阶段性的成功。 在推进作业成本法的过程中实施小组也遇到许多的困难，在此总结如下，以供同行在推进作业成本法时参考： 1．切忌过分求全而舍本逐末 在实施初期，如果过于追求 信息 的 精确，反倒会导致系统无法得以实施。 最好的方法是，边实 施，边调整，边改进。 也就是说，企业在推行作业成本法的过程中，始终要有一个明确的目标作为指引， 必须作好准确性和复杂程度之间的权衡，根据既定的目标做出成本信息精确程度的选择。 成本信息越细致精确，作业成本系统就会越复杂，为此搭建和维护系统所需 的成本也就越高。 如果控制成本的做法反而加大了成本就得不偿失了。 2．基于成本管理优化企业流程 管理本身是一个动态的过程，成本管理也不可能例外。 公司管理层多年的管理经验告诉他们：作业成本法的应用给公司带来了新的气象，但是要想从根本上优化企业资源、提高企业的运 营效率还需要根据成本控制的要求对企业业务流程进行大的调整，将改革进行到底。 作业成本管理优化流程 作业成本法不仅仅是一种成本核算和分析方法，应用作业成本法进行管理的过程本身，就是对企业既有的管理方式进行大的调整的过程，它对于从根本 上优化企业资源、提高企业的运营效率会起到很大的支持作用。 在 ABC 基础之上的以作业成本确认和计量为手段的流程管理思想 ——作业成本管理 （ Activity Based Costing Management ，简称 ABCM）可以帮助企业利用作业成本分析的成果对管理流程进 行优化提升。 作业成本管理是一项新的管理方法，在企业的内部改进和价值评估方面具有重要的作用。 它是利用作业成本法提供的核算信息，面向全流程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。 作业成本管理把管理的重心深入到作业层次上，包括了作业的管理、分析和改进。 在ABCM 体系下，可以真正使企业领导者的焦点从传统的 “产品或服务 ”转移到 “作业 ”上来，使他们清楚地认识到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是关键流程，哪些是非关键流程。 从这个意义上， ABCM与一切追求流程化、标准 化、客户化的物流管理是殊途 同归的。 （诺亚舟咨询） 在具体的流程和作业分析中， ABCM 应用的是一种根据作业增值属性分类的方法，把作业分为增值作业 (Valueadded Activity)，即能增加顾客价值的作业；和非增值作业 (Non Valueadded Activity)，即不能增加顾客价值的作业。 利用作业成本法计算的精确成本信息改进作业，消除无增值作业，提高效率，降低成本，并依据对作业的评价结 果改进企业；剖析作业的完成及其耗费的资源情况，同时考虑技术因素与经济因素，动态中改变作业方式，并重新对资源进行配置；对价值链和 作业链分析中进行动 态改进，结合企业微观视野和行业宏观视野，向理想作业流程靠拢。 总之，进行作业成本管理不仅限于对作业流程细枝末节的修补，推进企业流程再造实现质的飞跃才是根本的目标。 久凌公司继续按照作业成本法进行有序的成本核算，同时积极推进改革，将方法上升到作业成本管理的层次。 通过将实际资源成本与标准资源成本的对 比，了解到了资源能力的利用情况和资源的运营维护成本。 对于利用率低且运营维护成本高的资源，公司根据具体情况采取更新策略或寻求提高业务量的措施降低资 源的购置和运营成本；对于超负荷运转的资源 ，企业通过购置或租用的方式增加产量，消除影响正常生产的资源瓶颈。 通过实际作业成本与标准作业成本的对比，作 业的效率得到了改进和提高，为企业节约了资源，增加了企业的价值。 作业成本管理带来的新变化使久凌公司在不远的 未来 以 “低成本、高质量的服务 ”立足于物流行业的愿景有了现实的基础。 “作业 ”牵引的流程再造 在久凌公司通过引入作业成本法改进成本管理，进而推进了整 个企业流程的再造，最终实现了企业价值的提升。 从财务工作的角度看，今天的财务部门 完全可以凭借其专业优势，通过与业务部门的深度融合，在企业的运营和价值创造中充当了不可替代的角色。 我们简单总结了以下几点希望对财务人士有所帮助： 1．财务部门可以运用管理会计的理论和方法，与业务部门合作，运用财务视角，帮助企业重新审视业务运营过程。 2．通过应用 ABC，财务部门可以支持优化企业资源、提高企业的运营效率，如案例中描述的通过向决策部门提供不同维度的运营信息，协助运营部门制定合理的价格、最优路由的选择、客 户管理等手段，从而完善了公司的管理职能。 3．引入 ABCM 之后，财务部门工作内容的范围需要扩大，财务人员需要与业务部门一同参与对企业资源配置的调整，优化作业流程的工作。 一、东风汽车股份公司目前成本管理状况 （一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严重 在成本控制和管理方面，仍局限于传统成本管理观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营全过程的成本管理；同 时，成本管理的方法落后于市场经济的要求，企业长期偏重于成本的事后核算，忽视事前，事中的 成本预测，计划和成本控制，加上企业财会人员素质不高，先进的 成本管理方法和手段在企业中应用非常少。 （二） 成本核算方法落后 公司主要采用传统的标准成本法进行核算，计算各产品制造成本，并以此为基础进行产品盈利能力分析。 二、作业成本管理问题的提出 随汽车制造行业的竞争者增多，汽车生产商之间的竞争变得异常激烈，汽车产品的价格也不断下降，汽车行业盈利水平逐渐降低，部分产品已经处于保本点水平，而 管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。 此时，汽车产品已经从单纯的 生产过程转向生产和经营过程，一方面，产品品种多达 200 个，且 经常变化，消耗物料品种达上万种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，传统成本核算无法准确核算成本，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另 一方面，企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高，而 此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配；再一方面随着社会分工得精细，本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售，要求对半成品或在制品的成本 进行核算才能 制定营销价格；随着管理工作的逐步深入，贯穿全员成本管理，公司基层管理部门要求对作业中心、班组及个人就成本项目进行业绩评价，这要求必须 有以按作业核算的成本数据作参考制定目标成本。 如此一来，以直接人工为基础来分配间接制造费用和非生产成本的传统成本法变得不适用，公司必须寻找其他更为 合理的成本核算和成本管理方法。 经调研分析选定实施作业成本法。 三、作业成本管理在东风汽车股份公司的应用 （一）作业成本管理在东风汽车股份公司的应用阶段： 1．以车架作业部为试点进行作业成本管理的试用阶段； 2．对车架作业部的作业成本管理分析与考评； 3．完善作业成本管理在东风汽车股份公司推广应用的计划； 4．建立责任成本中心，以责任成本中心为对象推行作业成本管理； 5．构建以战略成本管理理念为指导，以预算成本为标准成本，作业成本与责任成本相结合，成本管理与价值管理相结合，成本中心与利润中心相统一的新型成本管理体系。 （二）车架作业部推行 ABC的必要性和可行性分析 车架作业部推行 ABC 必要性 : 通过实施 ABC 提供的及时有效成本信息，可以为产品定价等经营 决策问题、成本控制问题提供科学的决策指导。 车架作业部多品种、单件小批量的生产方式，决定了传统成本计算必然导致各种产品成本之间的成本交互补贴，造成产品成本失真现象， ABC 可以较好地解决这一问题。 公司高级管理人员的认同和大力支持以及较高素质的财务会计人员，是实施 ABC 的有利条件，也是实施作业管理的良好基础。 车架作业部推行 ABC 的不利条件 车架作业部的自动化程度不高，基本上都是人工操作，从而实施 ABC的效果可能打折扣。 车架作业部的基础数据，尤其 是非财务基础数据资料的缺乏，例如设备调整准备次数、调运次数或重量、各产品在各作业中心实际消耗的工时数等缺乏，给 ABC的实施造成困难。 （三）车架作业部 ABC 设计 车架作业部在股份公司的作业部中其工艺流程较为复杂，但过程非常清晰，我们对此进行实地调查，绘制车架作业部作业流程图。 编写车架作业部作业成本核算的设计说明。 根据作业成本法理论，分析分配资源费用时选择的资源动因，将车架作业部发生的所有资源耗费分配至相关的作业中心，并设计说明书。 划分车架作业部的作业中心。 掌握 了车架作业部耗费的资源费用后，根据对生产工艺流程的了解，我们进行了作业的划分。 前面我们对生产工艺流程进行描述，确定 各流程主要任务，接下来我们将任务归集到作业。 每个作业均可细分为许多子作业或子任务，如架冲作业可以进一步细分为天车、钻清、成型 等子任务。 作业的详尽 划分对作业设计和管理应该是有好处的，但是同时也增大了计量成本。 因此，定义作业时要防止两种倾向：一是防止定义限定性过于详尽的作业，因为这样不仅不能 得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊乱，于管理不利；二是避免过于宽泛的定义作业，因为这样的定义难以 揭示改善的机会，无法达到促进企业降低成本 的目的。 根据生产工艺流程归集建立作业并确定成本动因后，可以根据作业 “ 质的相似性 ” 原则作进一步合并，选择主要作业，建立作业中心。 建立作业中心时，一 般是首先确定一个核心作业，然后将上下游工序中一些次要任务或作业与之上下游工序中一些次要任务或作业与之合并，归集为一个作业中心。 在每一个作业中心 中，都有一个或多个同质成本动因，应该从中选择一个最具代表性的成本动因作为计算成本动因分配率的基础。 选择成本动因时，主要考虑成本动因与作业中心资源 消耗的相关程度、计量成本等因素。 经过详尽的分析，可以为车架作业部建立作业中心划分明细表。 （四）车架作业部 ABC 与 ABM 的实施 根据实地调查所掌握的相关资料以及车架作业部的生产工艺特点，我们选取了车架作业部 2020 年 1－ 7月份为成本核算期间，选取该期间完成从材料供应、加工生产到形成产品的整个过程的产品为成本核算对象。 资源费用数据的收集、整理 通过资源凭证的填制可实现资源费用的整理和收集，将各项目的具体耗费情况填写在《资源费用一览表》上。 将资源费用在各个作业中心的分配、归集。 根据《 资源费用一览表》，将车架作业部 7月份消耗的资源费用仔细归集分配至 7个作业中心，得到资源费用分配表。 计算成本动因分配率，计算产品作业成本。 用作业中心归集的月资源费用除以成本动因量，得到每月的成本动因分配率；根据完工产品计算卡，逐一确定产品经 过哪些作业中心；按月把各种产品流经各作业中心成本动因量乘以动因分配率的积相加，便得到各种产品的作业成本，完成作业成本计算表。 计算产品成本和单位产品成本。 将产品作业成本加上产品消耗的材料成本，得出产品总成本；产品总成本被产品数量去除得到单位产品 成本。 四、对东风汽车股份公司作业成本法实地研究的体会与思考 在历时一年的对东风汽车股份公司应用作业成本法的实地研究中，我们认为以下几个方面需要注意。 （一）规范基础工作 基础工作的完善程度直接体现企业的管理水平，并影响作业成本法的实施效果。 作业成本管理是一种先进的成本管理技术，同时也是一种复杂系统。