mba管理类理论大全之八(编辑修改稿)

mba管理类理论大全之八(编辑修改稿)内容摘要：

好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。 彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。 彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。 彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。 彼得处方四：彼得洁 凈 计划──清除过去生活所造成的阴影。 彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。 彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。 彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。 彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。 彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。 彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。 彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。 彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。 彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。 彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自 己熟练的领域。 彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。 彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。 彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。 彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。 彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。 彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝‚升迁‛。 彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。 彼得处方二十三：彼得回避法──不要对‚楼上的人‛太认真。 彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去 澄清而非混淆观念。 彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。 彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。 彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。 彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。 彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。 彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。 彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。 彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。 彼得处方三十三：彼得精确法──用明确 、看得见或测得到的方 式表达目标的具体内涵。 彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。 彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。 彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。 彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。 彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。 彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。 彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。 彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。 彼得处方四十二：彼得或 然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。 彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。 彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。 彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。 彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。 彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。 彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。 彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。 彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。 彼得处方五十 一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生 的强化因子配对出现。 彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。 彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。 彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工 椇 效率为报酬之依据。 彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。 彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。 彼得处方五十 八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。 彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。 彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。 彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。 彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。 彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。 彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个 趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。 彼得原理的案例 与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。 大刘在一家 IT 公司从事技术开发工作。 由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。 大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。 他在不久前被公司提拔为项目主管。 大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。 他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。 但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。 二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。 三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。 结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。 凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。 比如现在各 所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗。 退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作， 对他们的本职工作 —— 教学和科研的影响又有多大呢。 学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗。 料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗。 彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。 彼得原理的影响 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员 被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，这就要求改变单纯的‚根据贡献决定晋升‛的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。 不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。 有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无 法很好发挥才能，也给企业带来损失。 对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要 将往上爬作为自己的惟一动力。 与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 彼得原理的评价 彼得原理道破了所有阶层制度之谜。 凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。 最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。 我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到 一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。 由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。 由此可以解释：政府为什么效率不高。 做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好。 企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在。 等等。 如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。 第 1类：能胜任现在的工作，但基本已‚定型‛，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就 是错误；第 2 类：不但能胜 任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。 由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2 种人。 由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源。