20xx年市场营销的新动向与大趋势(编辑修改稿)

20xx年市场营销的新动向与大趋势(编辑修改稿)内容摘要：

，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。 由弱致强 实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前。 为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置。 关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业 ，必须具备商业模式的协同性。 也就是说企业的资源配置、品牌和产 品架构、组织架构、人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。 这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。 知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同。 (见图3) 10 至 20xx 年，青岛啤酒 (以下简称青啤 )一直占据行业第一的位置， 20xx 年华润雪花第一次超过青啤，至 20xx 年，雪花啤酒销量超过青啤 200 多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。 青啤为什么输掉了由自己发起的 中国啤酒行业整合的竞争。 不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。 就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。 中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。 显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。 青啤品牌定位与产品定位 (即品牌架构 )的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了 “ 青岛啤酒 ” 中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了 “ 青岛品牌 +区域品牌 (山水、汉斯、 崂山 )+地方品牌 ” 混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购 “ 吃进来消化不了 ” 的根本原因。 华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。 雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。 雪花 “ 后发先至 ” 地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略 (以大众主流酒为核心的战略及商业模式 )符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场(销量 )驱动的良性互动。 20xx 年上半年 ，美的空调及零部件业务营收 亿元，格力空调营收 亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，画出了一道靓丽的风景线。 美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。 美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。 美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。 美的今天的成就，是积 20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。 综上，决定 “ 高手较量 ” 结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。 如家 、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为 “ 竞争要素体系化 ” 或者 “ 营销效能优化 ” ，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。 产业营销战略错位的结果 今天，市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。 20xx 年，超级航母中粮集团推出其 “ 全产业链 ” 战略实施后的重要布局中粮创新食品公司的核心品牌 “ 悦活 ” 纯果汁及系列产品。 悦活品牌及产品设计精美，传播推广 (与开心网合作 )新潮且赚足眼球，但是实际销售却仅与花去的广告费持平，可谓叫好不叫座。 母体资源雄厚，产品养眼， 广告费投入超过 1 亿元，为何导致如此结局。 根本原因是产品营销模式造成的 “ 营销近视症 ” ，没有洞察中国饮料产业市场的本质与 “ 关键按钮 ”。 悦活的基本战略是错位的：在悦活的目标市场 (一线城市 )、目标终端 (主渠道 )里，高端纯果 (蔬 )汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、味全、可果美等冷链纯果 (蔬 )汁两大消费阵营。 悦活以常温产品的形态出现，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。 11 其广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者眼球，更多是消费水溶 C100、营养快线等产品，大多数并不是悦活价格带的消费 群，最多算是培养未来消费者。 品牌和产品策略也错位：悦活采取 “ 品牌统领产品群 ” 的品牌 产品组合模式，不符合中国食品产业 “ 消费产品而不是消费品牌 ” 的行业本质，造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。 如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入 K 可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。 “ 好产品 ” 就一定有市场，这只是短缺时代的现实。 在产业竞争的时代，不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的，而产品的设计、广告制作是否精美，市场投入大小，都不是决定产品成功的因素。 不符合产 业营销战略的新产品推广，有钱没钱都一样会失败。 产业思维决胜未来 从 20xx 年开始，中国市场即将面临下一个 “ 黄金 30年 ” ：充满了太多的挑战，又拥有太多的机会。 正如今天各行业的领导品牌 (企业 )大多数是本世纪 10 年内成长起来的，未来同样为我们提供了诞生 “ 超速成长 ” 企业的沃土。 创立 3年的凡客诚品 VANCL， 20xx 年已经将未来三年的销售目标锁定在了 100 亿元，这不是神话或浮夸，而是即将到来的现实。 做企业，最重要的是机会与资源。 但是你有什么样的眼光，就会碰到什么样的机会，找到什么样的资源。 当你运用产业 营销思维去看待市场与生意的时候，无论是创业者还是企业家，都将把握到新的机会，积累出新的资源。 决定机会与资源的，不是你现在拥有的东西，而是你对未来的战略思维。 因此，有必要重申产业营销战略模式最核心的两个论点： 中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类，转移到产业，那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业，才是最后的赢家；产业营销战略思维及模式，是各种类型企业决胜中国经济新 “ 黄金 30年 ” 的有效武器。 趋势 3：营销模式创新 20xx 年，与通胀压力相对应的是资本的无比活跃，循着资本的视角，我 们看到的是企业模式创新的轨迹无论是学而思、美丽妈妈还是漫步者 (002351,股吧 )，他们的共同特点就是对营销模式的创新。 如何通过有效的模式创新给企业带来高速增长抑或点亮新的希望。 模式创新更适合中国市场 20xx 年是一个重要的承启转折点，尽管外部欧洲主权债务危机接连爆发，美国经济复苏疲软，但全球经济依旧震荡前行。 同样在中国，尽管内部存在通胀压力，但在宏观调控之下，中国经济仍保持增长并且首次超越日本成为全球第二大经济体。 随着经济的增长，新一轮的投资和创业热潮拉开帷幕。 以 20xx年第三季度为例，中国创投 市场上共发生投资案例 160 起，披露金额共 亿美元，环比上一季度，投资总额上涨 %。 与上年同期相比，投资事件和投资金额同比涨幅分别为 %和 %，可以看出，中国创投资本市场正走出低谷。 而在 20xx年上半年，中国创投市场的基金募集总量更是激增达到 20xx 年全年的募集规模。 12 在近期已投资的案例中，互联网、生物技术和医疗健康、清洁技术三行业稳居前三甲。 而随着中国正逐渐由生产制造业拉动转向由消费拉动经济成长，以及居民财富和消费水平的快速增长，与民生相关的消费、财富管理及生物技术和医疗健康等行 业未来必将呈现更高的成长和投资机会。 商业模式 (business model)是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润的价值创造逻辑。 营销模式则是商业模式的核心手段与实现形式。 模式的关键要素有四个：客户 (客户的显性或隐性需求 )、产品和服务 (能给客户带来什么价值 )、能力 (企业的核心能力，包括关键资源、流程等 )、赢利模式 (怎么实现赢利 )。 那么，怎么进行模式的创新呢。 当有一些好的营销模式出现的时候，资本总是会比我们发现得更快，所以，借助资本的投资踪迹，我们不难发现优秀模式的案 例。 模式创新的四个关键要素 创造性地发掘客户需求 20xx 年 9月在纽交所上市交易，融资 1亿美元的连锁教育培训机构学而思无疑是一个发掘需求的典型。 20xx年，四川大学毕业的张邦鑫考入北京大学硕博连读，为了缓解经济压力，张邦鑫在暑假开始做兼职家教。 看到教育市场广阔的发展前景， 20xx 年张和自己的同学合作开办了一个课外辅导班 “ 学而思 ”。 张邦鑫发现这是一个巨大的市场，于是，学而思把自己定位于“ 培优教育 ” ，招收学习成绩中、上等的学生，把他们培养成不光是成绩好，而且人品好、综合素质高的人才，彻底颠覆了学生 、家长心目中 “ 培训 =补差 ” 这一观点。 学而思一反传统，对教师采取了近乎苛刻的考核制度， “ 有多少老师，就招多少学生 ”。 这样的举措使学员进步很快， 20xx 年的高考中，学而思的 430名高中毕业生中有 169 名考入了北京大学或清华大学，而在全国范围内，这两家高校的录取率还不到 %。 20xx～ 20xx年这 3年中，学而思总营收增长 %；净利润增长 %。 截至 20xx 年 6月 30 日，学而思上半年总营收达到了 5302 万美元。 另一家于 20xx 年获得风险投资的连锁服务企业 “ 美丽妈妈 ” 也是发掘客户需求 的典型。 有调查表明 ,全世界约有 %的妇女因产后恢复不良引起各种后遗症 ,对一生的健康产生影响。 “ 美丽妈妈 ” 创始人汪青春在国外的生活经历让他发现，国外没有 “ 坐月子 ” 的概念，但对产后的健康恢复很重视，通过科学的方法帮助产妇快速恢复到健康状态。 汪青春看到了改变中国传统生育习俗、推广 “ 科学坐月子 ” 蕴涵着巨大商机。 回国后，他借鉴了美容美体的运作方式，开办起了国内第一家产后恢复中心 “ 美丽妈妈 ”。 发展到今天，美丽妈妈已经有了遍布全国的数百家店，把一个曾被人忽视的产业发掘了出来，获得了资本的青睐，也成就了自己。 启示：通过观察体验，能发现平时被忽视的需求，上述两案例均可归为此类。 学习改进也是一个好办法，当今的中国类似几十年前的欧美，市场经济还在发展，可以从欧美一些已经成型的消费模式、市场、产品或服务中借鉴并加以本地化，如腾讯 借鉴了 icq，当当借鉴了亚马逊。 能力的创新 13 维尚家具不久前获得达晨创投 7000 万投资，其前身是一家给家具行业提供支持与服务的公司。 他们发现，中国的消费者在家具上花费了很多精力和金钱，最终还不一定能够达到风格、颜色、款式统一的效果。 越来越多的消费者希望能对自己的新居和家具有一个统 一的、专业的设计，融入自己的理念，体现自己的喜好。 于是，维尚选择了做 “ 全屋定制 ” 家具服务的提供商。 但定制带来了一个问题，个性化定制往往很难实现规模化生产，因此很难降低成本，形成规模效益。 而维尚定位中端客户，价格又不能超过中端客户的承受范围。 为此，维尚对生产流程进行了构思和设计，母公司的软件设计资源在此发挥了巨大的作用。 首先，在消费者选择的方案转为生产订单及相关数据方面，维尚利用软件一步实现了，而传统的家具厂还要通过熟练工人手工来实现拆单及最优分解。 其次，维尚通过 “ 部件即产品 ” 这一产品生产理念来解 决大规模定制生产。 其关键是采用了零件通用化 (同一系列甚至多个系列的不同产品中，将结构相似、尺寸相近的零部件予以统一，使之能通用互换 )和模块化设计 (模块多以部件形式出现，具有独立的功能和结构，有通用的接口，可在多个系列、多种产品上通用 )。 借助于这种开发思维模式，维尚工厂实施了混合排产的方式，避免了传统家具企业一次只对单件产品单独生产的低效方式。 通过这套 IT系统，维尚的规模生产能力明显高于同行，生产周期控制在了 7～ 10天 (同行多数是两周 )。 另外一家被资本追逐的是传统物流企业顺丰快递。 这家成立于 1993 年的 快递公司，一直被人冠以 “ 行业异类 ” 的称号。 20xx 年以来，随着电子商务的快速发展，快递运力与客户需求的矛盾越来越突出。 全国大大小小的快递公司都在用加盟连锁这种方式来拓展自己的快递网络和运力，而顺丰则一反常态，为了保证服务质量，反而在 20xx 年把所有的加盟网点收购回来变成自己的直营网点，这对于利润率并不高的快递行业来说，无疑是疯狂的举动。 20xx 年年初，借航空运价大跌之际，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。 这让顺丰在服务时效性方面获得了 压倒性的优势。 通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年 365天无节假日派送。 在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午 6 点取件，第二天一早也能收到。 与此同时，顺丰重视 IT系统和内部管理的规范，购买了 5000 台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。 另外还聘用了国际著名咨询公司进行流程的梳理和重构，以提升管理水平。 顺丰借助 “ 直营网点 +飞机货运 +强大的后台管理 ” 实现了优质的革命性的服务。 启示：有些企业懂得把自己已有的资源发扬光大，如维尚基于自己的软件开发能力，延伸到下单、设计、制造，并按照软件理念对生 产流程进行改造，变成了自己的核心能力。 有的则是理性决断，敢为人先，顺丰基于自己对业务的判断，率先直营，率先租用飞机，早起的鸟儿有食吃，自然尝到了甜头。 产品和服务的创新 20xx 年 2 月在沪市上市的漫步者在产品创新方面做了不少工作。 漫步者 1996 年创。