银行客户经理管理培训讲义一(编辑修改稿)

银行客户经理管理培训讲义一(编辑修改稿)内容摘要：

司绩效 资金、人员、技术、信息支持 35 我们培训的内容将会涉及到针对平衡记分卡的银行绩效考核体系构建流程和管理流程 修正平衡 记分卡 提出 变革方案 编制 平衡记分卡 阐明远景 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度 设立长期规划和预算 反馈与改进 年度考评 目标制定 36 如何根据 平衡记分卡 对客户经理进行任期考核 平衡记分卡 是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标 •将机构上一年度的 平衡记分卡 指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值 •机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标 •根据机构 平衡记分卡 三年目标制定机构负责人的任期考核目标 任期中 任期初 任期末 •根据每年机构 平衡记分卡的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核 •机构负责人年度平衡记分卡考核结果与其当年的年终奖金挂钩。 •将机构 平衡记分卡的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构 负责人进行任期考核 •机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩， 平衡记分卡得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标 示意 37 对 BSC各个指标的设计将会充分考虑中信公司以及 投资对象的成长性及盈利性 财务方面 客户方面 内部管理方面 学习与成长方面 市场份额；客户利润率；客户满意程度；客户忠诚度；形象 / 识别； …… 提供新服务 ；员工满意度 ；员工的保有率；技能的发展 ； 更替 计划 ； 人均创收 ； 员工建议； …… 项目成功率 ， 业绩指数； …… 资本充足率，资产质量，盈利能力； …… 示意 38 根据绩效考核与反馈，中信如何建立绩效考核与人力资源其它模块的连接也将是此培训的重要内容 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标 ) 素质 (投入指标) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 39  财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标  财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 (如利润 )的改善作出贡献。 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利  非财务性绩效指标 (如质量、生产时间、生产率和新产品等 )的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。  财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 与传统绩效指标相比， 平衡记分卡 不仅关注财务方面的结果性指标 结果性指标 过程性指标 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与创新方面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 40  平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点  企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好  客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。 企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标  客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 平衡记分卡 还关注过程性指标，包括客户方面的指标 结果性指标 过程性指标 财务方面 客户方面 内部管理方面 学习与创新方面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 41  建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程  内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心  内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新  内部运营方面指标涉及企业的 1)改良 /创新过程、 2)经营过程和 3)售后服务过程 内部运营方面的指标 结果性指标 过程性指标 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与创新方面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 42  学习与创新的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力  面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标  削减对企业学习和创新能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击  学习和创新面指标涉及 1)员工的能力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权与相互配合 以及员工的学习与创新方面的指标 结果性指标 过程性指标 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与创新方面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 43 四个方面的 指标 之 间有 着 明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部管理面、学习与创新面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 学习与创新方面 •员工生产力 •员工满意度 •信息系统 建立 結 果 导 向 内部管理方面 •供应商管理改善 •生产流程改善 客戶方面 • 客戶满意度 • 品牌市场价值 财务方面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 ( + ) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 44 内外部衡量的平衡 成果与动因的平衡 定量与定性的平衡 短期与长期的平衡 将评价的视线范围扩大到企业外部，包括股东、顾客；以全新的眼光重新认识企业内部，既看结果还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。 同时还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。 企业应当抓住其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。 定量指标具有内在的客观性，但多为基于过去的事件而产生。 而定性指标由于其具有相当的主观性，平衡计分卡通过引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。 企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。 平衡计分卡能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。 与传统的单纯财务指标相比，平衡计分卡具有在以下四方面达成平衡的优点 45 但是，平衡积分卡考核体系在跨国大银行应用与国内银行应用的基础有着较大差异  产品事业部为主导的垂直型  上市公司－股东，董事会，监事会，管理层严格分开  以为银行业务组合创造利润为主  中间业务  网点，直销，客户经理，中介，电话，网络银行并重  地域功能型  半机关，半公司运作  拉存款额  存贷差占绝大多数  网点为主体 组织架构 法人治理结构 考核重点 利润来源点 服务模式 跨国银行 国内银行 46 平衡记分卡 在国内银行的应用存在以下主要困难和障碍 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与创新 方面 新管理模式下的以利润贡献度为财务考核如何测算。 在以帐户为基础而非客户关系（ CRM）的现有客户管理系统 如何反映出客户管理质量。 现有功能地域型组织架构如何实现内部资源和流程整合。 当前基于储蓄和单一产品销售模式不适应混业经营形式下的 人员素质要求和投资组合创新 47 因此， XXXX银行在应用平衡记分卡时应特别注意以下几点： 正确对待投入成本与获得效益之间的关系 国内企业对于平衡记分卡的理解和应用比较肤浅，大都流于形式。 XXXX银行从上到下都要对这项工作有清醒的认识，做好长期实施平衡记分卡的准备。 平衡计分卡的实施首先出现的是成本而非效益，效益的产生更有可能会滞后。 有可能出现客户满意度、员工满意度和效率都提高了，可财务指标没有改善甚至下降的情况。 要坚信为改善非财务指标所做的投入，在可预见的时间内，能够从财务指标中收回，应该将眼光放得更远些。 提高企业管理信息质量的要求 与国际银行相比，国内银行信息的精细度和质量要求相对较低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。 避免流于形式 注意时效性不。