员工科学工作方法培训讲义(编辑修改稿)

员工科学工作方法培训讲义(编辑修改稿)内容摘要：

： 所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选择最佳方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。 合理决策 （ 3）制订决策： 40 ◆ 科学决策法 ■ 具体操作 ● 准备阶段： （ 1）分析问题，确定是否需要决策。 ● 实施阶段： （ 2）各种备选方案分析； （ 3）找出最佳方案； （ 4）评价方案。 合理决策 （ 3）制订决策： 41 ◆ 科学决策法 ■ 实施要点： （ 1）在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫切性如何。 合理决策 （ 3）制订决策： 42 ◆ 科学决策法（决策问题四分图） A、 Q类 高认可 （ Ⅲ ） 低质量 Q 、 A类 高认可 （ Ⅱ ） 低质量 A、 Q类 高认可 （ Ⅰ ） 低质量 Q 、 A类 高认可 （ Ⅳ ） 高质量 0 5 5 A 认 可 维 度 问题质量维度 Q 注： Q因素（ Quality）：问题质量维度； A因素（ Acceptant）：认可维度。 合理决策 （ 3）制订决策： 43 ◆ 科学决策法（决策方案选择流程图） 确定可能情景 搜集信息 估计机会可能值 估计风险可能值 判断信息可能值 寻找更多的信息 重新评价信息的可能值 对所 有信 息作 出选 择考 虑 决策 合理决策 44 （ 3） 制订决策： ◆ 科学决策法 特别提醒： （ 1）对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案 “是”、某一种方案“非”之间的选择； （ 2）决策时综合参考不同的意见，然后再做决定； （ 3）听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案； （ 4）防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。 合理决策 45 （ 3）制订决策： ◆ 决策树 ■ 背景说明： 决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方法。 这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。 它是以决策收益计算为依据的。 合理决策 46 （ 3） 制订决策： ◆ 决策树 ■ 决策树的结构： 决策结点：这是方案枝的出发点 方案枝：它表示各个决策方案 状态结点：这是概率枝的发出点 概率枝：它表示各种自然状态。 合理决策 47 （ 3）制订决策： ◆ 决策树 决 策 结 点 （费用） 方案枝 状态结点 概率枝 概率枝 概率枝 概率枝 概率枝 （概率值） 方案枝 状态结点 收益值 收益值 收益值 收益值 收益值 合理决策 48 （ 3） 制订决策： ◆ 决策树 ■ 决策树的决策过程： （ 1）绘制树形图。 （ 2）计算期望收益值。 期望值 =收益值 概率 时间 若决策问题无时间因素，上式就不乘时间 （ 3）剪枝决策。 选择最佳的新品换代方案 49 实例实战 特别提醒： 相对来说，决策树对于营销人员更为实用。 而且，其运用 往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的难度。 选 择 方 案 上 A产品 上 B产品 老产品 1600 850 475 200 700 5年 5年 5年 5年 5年 4年 500 100 200 50 150 50 500 5=1750 (100) 5=150 200 5=800 50 5=50 150 5=375 50 4=100 制定行劢计划 50 “令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。 我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。 ” ——富兰克 贝格 计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。 制定行劢计划 51 用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目 第一批项目 第二批项目 制订计划 的时间 执行时需要的时间 制订计划 的时间 执行时需要的时间 制定行劢计划 52 ■ 制定工作计划表 ☻ 制订你的计划表 ◆ 把工作分类 工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所 需要的所有信息。 不能确定怎样才能完成，还需要进一步分析。 一定会给你带来麻烦的工作。 制定行劢计划 主题 工作内容 状况 日期 预订会议设施 1得到三份报价单 2了解报告人需要什么直观教具 3下订单，并说明详细的要求 绿色 绿色 绿色 6/19 向与会者进行简要说明 1与会议主持者就会议须知达成 一致 2发布会议须知 绿色 绿色 6/25 保证预算 1估计旅行和日常开支 2准备所有的预算 3提交预算计划并与财务主管理达成一致。 黄色 绿色 红色 6/30 53 工 作 计 划 表 使用分 类的方 法说明 工作的 范畴 使用分 类的方 法说明 工作的 内容 预计工 作最后 完成的 时间 表明计划表中每项工作的状况 制定行劢计划 初始计划 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 详细 较细 一般 较粗 很粗 54 ■ 滚动计划法 修正后计划 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 详细 较细 一般 较粗 很粗 计划修正因素 差异分析 环境变化 组织政策变化 计划与实际之间的差异 第一阶段实际完成情况 修正计划 制定行劢计划 55 ■ 备用计划法 制订初始计划（ A） 并说明偶然事件 评价偶然事件 采用备用计划（ B） 采用备用计划（ C） 继续初始计划（ A） 制定行劢计划。