药品的品类管理(编辑修改稿)

药品的品类管理(编辑修改稿)内容摘要：

类管理中的“十面埋伏” 品类管理绝不是简单的毛利调整那么简单，但也不是高深莫测的方法论，它教我们用营销化和标准化的思想去做全程的商品规划。 品类管理确实是个“大概念”，它涵盖了采购、营销、物流、人力、运营多个管理领域，不可避免地，很多连锁老总言必称品类管理。 品类管理绝不是简单的毛利调整那么简单，但也不是高深莫测的方法论，它教我们用营销化和标准化的思想去做全程的商品规划， 并非让我们照本宣科的模仿，也不是所有的企业的必修课。 孙健就表示，年销售达到 5000 万元、分店数量超过 30 家的连锁企业做品类管理才有“感觉”，品类管理更多带给我们思想的启迪，教我们如何对商品定性、定位、定量。 品类管理之路并不好走，需要调整很多误区，认识很多问题。 狭隘地主推高毛利品种：以毛利为导向是一种错误的驱动，很多人认为多卖自有品牌和高毛利商品就是品类管理，但真正的品类管理是以顾客需求为导向的。 海王星辰总经理钱建农曾表示，他们的自有品牌比例不设上限，顾客需求多少，他们就做多少。 很多连锁老总都表 示海王星辰是主推高毛利品种过度的典型。 向品类管理要利润没错，但利润不仅来自于进销差价，降低系统成本、扩大品类都可以提升利润。 停滞在商品和陈列优化等战术层面：商品优化和陈列优化只是品类管理的两个品类战术，目前很多连锁药店的品类管理只在这两个战术层面打转，简单地通过淘汰滞销品种，引进新品，达到品效的增加和库存成本的降低，并利用公平货架原则布置货架，这样的尝试是片面的，所产生的效果也是有限的，很多企业并没有站在战略的高度去考虑品类管理，更多地是追求短期的利益。 缺乏统一的行业标准：医药零售行业还是个年轻 的行业，行业标准化程度还很低，所以也让品类管理的复制和传播显得比较艰难，例如我们的品类定义不统一，药品代码管理制度没有全面的实施，这都是亟需解决的问题。 孙建就表示：“品类管理中第一步就是品类定义，这是最重要的、也是最难的工作，需要大量的时间去做，要把商品有效组合到一起，更好的面对和服务消费者。 而对于药店来说，品类定义太简单了，因为我们有严格的功能主治，在快消品行业真的很难分。 ”即便如孙健所说，品类定义并不难，但我们看到的是各色各样的分类方式，有粗放的只分到 20 多中类，有精细的分到了 300 多个小类，如此看来， 医药行业的标准化之路还很漫长。 缺乏 IT 系统的支持：国药控股国大药房副总经理曲文浩曾表示，想要找到一个支持品类管理的 IT 系统很难。 而长沙炎黄基石药店策划管理有限公司总经理马毅鸿更直言不讳的指出：“国内的医药零售软件为药品零售企业拖后腿 !它只能满足企业的进销存功能，根本无法满足更多的品类管理决策。 ”药店经营者大多不会因为品类管理而更换 IT 系统，因为药店无法承受高额的 IT 成本，只能对 IT 系统进行更新和调整，但目前的软件公司并不懂品类管理，他们不可能设计出满足品类管理需求的软件，这成了个亟需破解的难题。 不过也有企业在这个问题得到有效解决，云南健之佳通过引入 JDA 的品类管理解决方案让问题迎刃而解， JDA 作为集成方案可以嵌入到企业现行的 IT 系统中，从而解决品类管理的商品组合、门组合、空间计划、门店实施等具体战术问题。 缺乏组织机构保证：品类管理是一把手工程，所以品类流程的第一步就是高层的支持，因为品类管理需要打破现有的利益关系，同时整个组织机构要从传统的采购结构过渡到现代的品类管理结构，其中最大的变化是设置品类经理，使品类经理从商品的引进到销售一条龙负责。 但不管是一把手工程，还是品类管理组织的结构设立， 在这个行业并没有得到有效的支持，首先很多高层并不真正地理解品类管理，他对品类管理的理解直接影响到企业品类管理的方向和效果。 其次品类经理的设置方式在医药行业的适用性还有待验证。 金象大药房总经理邓劲光就表示：“药品之间的关联度很强，例如感冒药与咳嗽药很多都是需要关联陈列和销售的，没有办法设置品类经理，快消的品类之间相对独立，而且我们具体到每个品类的销售份额太小，设置品类经理的成本过高。 我们是把品类经理分离，让采购经理全身心放在进价上，用商品部指挥它，这样反而简单高效。 ” 缺乏购物者调研：现在各企业实施品类管 理最大的误区，就是没有获得完整的市场资讯，无法充分了解区域消费者的需求，仅通过企业自身的需求，不管在市场占有率的取得或者毛利的提升，都偏离了消费者的需求。 要解决这样的问题就必须充分地了解区域消费者的消费取向。 购物者调研绝非是药店自身可以担当的，郑越建议，药店可以找每个品类的领导供应商合作进行购物者调研，在医药行业，唯一的案例就是西安杨森与海王星辰合作的皮肤用药的购物者研究。 奇正藏药市场总监鄢浩宇表示，品类管理的最大障碍在于工商双方的心态调整和磨合，“品牌制药工业要一改以前的工作方式，如工作过分集中在压 货、抄流向等琐碎工作上，工业人员需要具备品类管理的理念，而零售连锁也要摒弃片面追求利润的单赢思想，这需要 3到 5 年的磨合期”。 与此同时，一些积极推进品类管理的企业老总也遭受着来自“传统思维”的压力，邓劲光无奈地说，“在做品种优化时，不可避免地要将某些品种清场，但有些供应商是多年的老客户了，他在你的很多门店都有‘动作’来阻止你清场，而且他们散布的不利舆论对你形成很大的压力。 除此之外，很大的障碍是员工观念的转变 品牌与自营的定量谜团 品牌药需要量化么 ?如何量化 ?自营品种占销售的比例多少为合适 ?这些我们长 期热衷的定量议题真的有现实意义么 ? 医药行业的品类管理注重经营角度上的分类，顾客角度的分类可以按照药品的功能主治来划分，经营角度的划分则“仁者见仁，智者见智”，根据企业的经营定位构建分类框架，企业的日常经营活动都将置于分类框架之下。 目前行业比较通用的经营角度的分类是按商品贡献度划分，依次为：品牌商品、自营品种、补充性商品。 品牌商品是为药店带来客流和商店形象的，自营品种则是为药店补充利润和建立商品差异化的，补充性商品则是除品牌商品和自营以外的所有商品，它介于品牌与自营之间为药店提供一般价值的商品。 问 题已经显现，自营品种可以从毛利率上划分，而品牌商品在数据上如何界定呢 ?而品牌与自营的平衡，也是业界一直在争论的焦点和盲点，试图用自营的销售占比来量化这个问题。 定性容易，定量难 如果仅仅给品牌药定性则相对简单，虽然答案也各种各样，但万变不离其宗，紧紧围绕其顾客接受度和市场影响力。 深圳金活医药市场总监李从选认为品牌药应具备五个方面的特点 :第一，过硬的质量疗效指标。 无论中成药还是西药，尽管都是 GMP 厂家生产，但其实质量差异化确实存在。 其次是大的销售量 :品牌产品都是畅销品种，销售量必须足够大，也就是所谓市 场占有率较大。 厂家销售回款不过亿，就谈不上品牌。 第三是广泛的终端到达率和铺货率。 对于零售药品来说，所谓终端到达率是指第二、第三、第四终端都能基本覆盖到位，铺货率就是在每个类型的终端中，都能达到 60% 70%以上，尤其是第二终端铺货率要高些。 第四，要有高的消费者知名度、美誉度、忠诚度。 第五，要有高的渠道和终端知名度与美誉度。 品牌药的量化绝对是个难题，如果我们按照李从选的五项指标：质量疗效、市场占有率、铺货率、知名度等来衡量，显然是不现实的，获得这些市场指标并不容易，而我们有上万个商品，时间不等人，我们 需要的是简洁、快速、可行的方法。 当记者与国大药房、老百姓大药房的高管及一些资深的咨询公司专家在探讨这个问题时，大家都显得一脸茫然。 其实这个问题一直存在，现在是到了该深入分析的时候了。 之后，记者在采访此议题的过程中，对于品牌药的量化问题，受访者所持的观点呈现为两派：可量化派和不可量化派。 不可量化派以中国海王星辰连锁药店总经理钱建农为代表，持此类观点的还有云南健之佳连锁董事长蓝波及深圳瑞欧企业管理咨询有限公司首席咨询顾问颜文，细心的读者能够发现这三个人带有明显的“海王基因”，蓝波是海王星辰创天下时代的大将 ，而颜文则是海王星辰最早的商品管理人员之一。 钱建农认为，“绝对地讲这是品牌还是非品牌，不能这样做，评价品牌必须从消费者角度，消费者认定的品牌才是品牌，企业去量化品牌是没有意义的。 ” 颜文也提出了自己的观点，“我一直认为药房没有必要去定义一个药品是不是品牌药。 因为药房对药品进行各种分类和定义，无非是要解决以下几个问题 :一是我们是否必须要配备这个品种。 二是这个品种在我们的商品线中是什么位置 ?并以此来决定 :我们是否需要主推它 ?它的价格策略如何 ?它的陈列位置如何 ?它的铺货策略如何等等。 从这个角度来看，我们只要 关心这个药品的两个特性就可以了，一是这个品种是否经常会有顾客指名购买 ?如果是，那么我们必须要配备。 第二是它的毛利如何 ?然后根据销售及毛利情况确定这个品种在商品线中的位置。 ” 可量化派包括李从选、长沙炎黄基石药店管理有限公司管理顾问叶建伟及北京嘉事堂副总经理薛平定、湖南千金大药房总经理袁立伟、北京德威治总经理助理左志颖、山东益寿堂副总经理高翔、国药控股国大连锁商品总监喻江等，他们都有自己的衡量方法： 销售额度量法：叶建伟认为，品牌药之所以被称为“品牌”二字，就是它的消费者认知度非常高，因此它的销售必定 是较好的，利用 ABC 分析法对整体销售数据进行分析，定位从 A 类商品中查找。 首先，我们要看 A 类商品中包含有哪些商品，它大都包括自营商品、品牌商品、促销商品、常规商品。 自营商品和促销商品一般都是药房自己或供应商促销，才使商品销售较好，管理较完善的药房非常简单地就把这些商品筛选出来了。 剩余的 A 类商品中就包含了常规商品和品牌商品。 常规商品指销售量好，但是其品牌性不强的商品，比如：普通的维 C 片、感冒通片，这些商品的销售好是因为消费者形成了消费习惯。 品牌商品区别于常规商品的要素是：品牌性。 把常规商品去掉，剩余的商品就是品 牌商品。 三项指标度量法 :以品类 (一般为小类 )为计算单位，按照三个指标进行衡量，第一是动销率排序，这是连锁药店自己可以统一分析的数据，一般动销率达到 80%以上的。 第二个指标是自然销售量的统计，这也是连锁药店自己可以统计的，销售量排行占据总销量的 80%的。 第三个指标是店员反馈的消费者指名购买率，这个数据要经过一段时间的记录分析统计才能得到，一般值排在品类前几位的为品牌药。 80%销售额•度量法：郑越认为连续三年进入品类前 80%份额的且有较强知名度的产品应为品牌药，这个观点也得到袁立伟的认同，他还补充到 ，还应考虑区域的销售习惯。 销售量排行度量法：按照品类分析来进行，销售量在人为因素外销售排在前几位的商品。 知名度和覆盖率的市场指标，只能够靠产品在该类别里的销售数量来衡量，因为这也是知名度和覆盖率的一种体现，并通过企业内部有经验的组织来界定。 左志颖和薛平定都赞同这种方法。 而且左志颖还通过同成分药品的销售量排行进行“人为品牌”的设定，例如速效伤风这类无品牌性的商品，德威治就主观地设定销量最大的燕京牌速效伤风为品牌，在向顾客推荐时无疑会主推它。 综合打分度量法：结合品类前三年的销售数据，采取单品综合排名 评分法，即根据各单品每年的销售额、销量进行综合评分比较 (采用百分制 )。 销量的权重为 50%，销售额的权重为50%， 单项得分计算 =权重 100 (品类动销商品总数 +1项目排名 )/动销商品总数。 单品综合得分 =销售额得分 +销量得分。 连续三年综合得分在 80 分以上的为品牌商品。 此外，还有的企业应用消费频率 20/80 法则来区别，排除一些小品种、无品牌产品与门店推荐率较高的品种后，剩下的即为品牌产品。 其实并非所有品种都须量化，有些品牌商品是约定俗成的，例如新康泰克，绝对是“硬通货”，这是药店敢压库 存或者窜货的商品，不愁卖不动。 相比品牌商品，品牌厂家容易定义，这在业界已经形成了共识，而品牌厂家的产品并不一定是品牌商品，但品牌厂家的一线品种或者核心品种大都是品牌商品。 自营销售占比，伪命题 ? 自营品种占总体销售的比例恐怕是每一个企业都关心的热门话题，这也是定量的问题，业界对此的讨论一直没有停止过。 一般经验，自营商品销售不超过总销售的 30%，品牌商品的占比不低于 40%，可以达到毛利收入与吸引客流的平衡，低于这个比例，企业的利润难以最大化，高于这个比例，客流量和销售额恐受影响。 但是，不同地区，消费特 性不同，企业经营状况不同，市场竞争情况不同，所以，比例是一个放之四海而皆准的经验值么 ? 钱建农对这个命题持怀疑态度：“销售不会因为高毛利而下滑，因为品牌商品和高毛利商品的售价一样，我们取得高毛利的原因是规模，比其他企业的进价低。 其次定量这个占比跟定量品牌药一样没有意义，企业面对着不同市场环境、竞争情况及目标顾客，如果这个比例拿到美国市场会有意义，因为他们几乎是被沃尔格林和 CVS 统治了整个市场，而中国的药品零售业态分散、不成熟，同一个连锁企业的各分店的商品重合度甚至连 10%都达不到，不同企业的商品结构和毛 利结构更是没有可比性，目前讨论这个比例还没有意义。 ” 海王星辰无疑已将自营品种策略提升到自有品牌的战略高度，药品零售业将会向自有品牌发展，目前很多连锁药店都有了自有品牌，这是一个目标和方向，但可能要等到 10 到 20年，甚至 50 年才能做到。 IBM 曾预测： 50 年以后，消费者的购物车里有沃尔玛的洗衣粉，那个时候消费者会将沃尔玛牌洗衣粉和汰渍做对比。 另亚洲 ECR 协会对零售业的调研结果，消费者对商店的忠诚度只有 10%15%，但对品牌商品的忠诚度却是 80%。