管理故事(编辑修改稿)

管理故事(编辑修改稿)内容摘要：

做人难，做领导更难，做成功的领导最难，成功的领导是创造培养领导一个优秀的团队，优秀的领导，不是自身有多优秀，而是自 己所领导的团队的优秀程度，优秀的领导不是指手画脚直接指挥下属，而是创造一个和谐向上的氛围以及施行锦上添花的技巧去领导影响团队，善用组织团队 ! 1 管理故事：标签的力量 一天，一只狮子醒来，愤怒地团团转，吼声响彻四方，凶猛威严。 有个野兽和它开了个玩笑：在它的尾巴上挂了一张标签。 上面写着 “驴 ”，旁边注有编号、日期，再加盖上一个圆圆的公章，旁边还有个签名 …… 狮子很恼火想马上撕去标签。 可它又想 ?这号码，这公章，肯定有些来历 !撕去标签 ?免不了要把责任承担 ! 狮子决定合法地摘去标签，它满怀一 肚子气愤来到野兽中间。 “我是不是狮子 ?”它激动地质问。 “你是狮子。 ”狐狸慢条斯理地回答， “但依照动物的法律，我看你是一头驴 !” “怎么会是驴 ?我从来不吃干草 !我是不是狮子，问问袋鼠就知道。 ” “你的外表，无疑有狮子的特征， ”袋鼠说， “可具体特征我又说不清 !” “蠢驴 !你怎么不吭声 ?”狮子心慌意乱开始吼叫， “难道我会像你，畜牲 !我从不在牲口棚里睡觉 !” 驴子想了片刻，说出了它的见解： “你倒不是驴，可也不再是狮子。 ” 狮子徒劳 地追问，低三下四，它求狼作证，又向豺狗解释。 同情狮子的，当然不是没有，可谁也不敢把那张标签撕去。 憔悴的狮子变了样子：为这个让路，给那个闪道。 一天早晨，从狮子洞里竟传出了 “呃啊 ”的驴叫声。 旁敲侧击 标签的力量是十分强大的。 在现实社会中，或许一个装茶水的瓶子，只要贴上著名的商标，就会变成身价不菲的珍品；而一个品行恶劣的人物，只要镀上一层光环，就很有可能被某些人奉为天使。 1 管理感悟：画的价值 一位家庭妇女，想买一幅画来装点自己的房间。 于是就到画商那儿去买画。 她左挑右选 ，选中了一幅静物画。 画上有一束玫瑰、一碟点心和一块散着热气的牛排。 “多少钱一幅，这个。 ” “30 美元，这可是最低价了。 ” “不过，我在另一个画商那里看见的与这幅画几乎一模一样的，才卖 10 美元。 ” “那它一定有不如这幅画好的地方。 ”画商很自信地说。 “不，我觉得它比这幅好。 ” “为什么。 ” “它那幅画的小碟子里的点心，要比这幅多出好几块呢。 ” 点评： 人才亦如画。 和故事中的那幅画一样，每个人都有自己的核心价值。 我们用一个人，是用 他的长处，而不能被他的某些次要方面所影响。 对待你的员工、下属，你应该经常问一问：我要的是 “画 ”，还是 “画上的点心 ”。 1 管理故事：上帝会看见 历史上有这么一个故事：公元前 440 年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。 今天，这座雕像仍然伫立在雅典的帕德嫩神殿屋顶上。 但是当菲迪亚斯完成雕像，要求支薪时，雅典市的会计官却拒绝了。 他说： “这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽。 没人能看到雕像背面。 ”菲迪亚斯反驳说： “你错了。 上帝会看见的。 ” 笔者认为：如果你是一家公司的管理者，你为客户所提供的产品和服务就如同菲迪亚斯的雕像一样，它背后所裸露的，无论是粗糙的岩石还是完美的线条都不会逃过上帝 ——客户的眼睛。 这个故事，我想 ——说明了品质的重要性。 在生产奔驰、宝马车的德国公司里，每一位员工都视品质为生命，对品质精益求精。 面对奔驰、宝马车，你一定能感受到德国工业产品那种特殊的技术美感 ―― 从高贵的外观到性能良好的发动机，每一个细节都无可挑剔，其中深深地体现出德国人对完美产品的无限追求。 德国产品因其高品质，已成为 “精良 ”的代名词。 日耳 曼民族素以近乎呆板的严谨、认真闻名，对于德国的工业产品而言，正是日耳曼民族的严谨与认真造就了德国产品卓越的口碑。 不过，很少有人知道，是什么造就了德国人的严谨与认真。 要是不知道这一点，我们就永远无法学到日耳曼人打造精良产品的诀窍。 我们要说的是：心诚，产品就好。 德国产品之所以精良，是因为德国人用宗教般的虔诚来看待自己的职业和生产的产品，而不完全是受金钱的刺激。 德国是马丁路德宗教改革的发源地，马丁路德给德国人带来一个新的概念，那就是 “天职 ”。 在德语的 Beruf（职业、天职）一词 以及英语的 Calling（职业、神谕）一词中，都包含着宗教的概念：上帝安排的任务。 也就是说，对于一个教徒来说，他做一份工作、生产一件产品，并不是为了工资、为了谋生而做，而是为了完成上帝安排的任务。 可想而知，这与只是为了对得起所拿的那份工资相比，在工作态度的严谨与认真程度上会有多大的不同，制造出来的产品在品质上又会有多大的不同。 在天主教里，人们要得救，需要进教堂，并要苦修。 在马丁路德改革后的新教教义中，德国人的工厂就是教堂，他自己就是牧师，他的职业就是侍奉上帝，这一切成为 “德国制造 ”的 精神基础。 谭小芳老师作为一名基督徒，认为 ——总体来说，马丁路德及其后来路德教派的职业思想至少在三个层面上深刻地影响了德国人： 一是将工作视为神圣之事，并以虔诚的态度去工作。 二是尊重自然形成的分工与合作，不过分注重职业的形式。 三是安心于本职工作，有良好的职业精神。 正是凭借工作态度最好的工人、最好的分工与合作精神，以及最优秀的职业精神，德国产品后来居上，成为全世界精良产品、卓越品质的代名词。 实际上，当一个人怀着宗教一般的虔诚去对待生活、工作时，他是 能够感受到责任所带来的力量的。 1 管理故事：猪的安逸 有一天，一头猪到马厩里去看望他的好朋友老马，并且准备留在那里过夜。 天黑了，该睡觉了，猪钻进了一个草堆，躺得舒舒服服的。 但是，过了很久，马还站在那儿不动。 猪问马为什么还不睡。 马回答说，自己这样站着就算已经开始睡觉了。 猪觉得很奇怪，就说： “站着怎么能睡呢，这样是点也不安逸的。 ” 马回答说： “安逸，这是你的习惯。 作为马，我们习惯的就是奔驰。 所以，即使是在睡觉的时候，我们也随时准备奔驰。 ” 对于企业管理者而言，选 择安逸还是 “准备奔驰 ”一开始就至关重要。 一个满足于现状的企业，只能够停留在最初的阶段，不仅一不会有大的发展，而且还可能遭到被淘汰的命运。 1 管理故事：大火烧出的奇迹 1993 年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈里逊纺织公司因一场大火化为灰烬。 3000 名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布破产和失业风暴的来临。 在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。 在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。 他们惊喜万分，纷纷打电话或定信向董事长亚伦。 傅斯表示感谢。 一个月后，正当他们为了下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。 3000 名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。 在失业席卷全国、人人生计均着的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢。 第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的贷源。 3 个月后，哈理逊公司重新运转了起来。 当时的《基督教科学箴言报》是这样描述这一奇迹的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得 一天干 25 小时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。 现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲 60 多个国家。 点评： 这个故事告诉了我们很多的道理。 在遇到这样的困境时，要是换成了我们，会怎么做呢。 拿到赔款，一走了之。 还是从此一蹶不振。 还是如文中的公司董事长。 他失去了一个纺织厂，后来又得到了一个纺织厂和一群忠心耿耿的员工。 后者才是最宝贵的财富。 看看今天这个公司的成就，相信我们都明白了自己该怎么做。 在千方 百计 “算计 ”员工的中国企业看来，这位资本家可真是太 “愚蠢 ”、太仁慈了。 只可惜，看似 “精明 ”的我们却至今没有诞生真正的世界级企业，原因其实不难理解：如果你一心只想着如何算计员工，那得到的也只能是员工的 “算计 ”。 1 “ 管理 ” 老板的秘诀 老板不只是组织结构图上的一个名称或 “职能 ”。 他们也是人，也有权利按照他们工作的方式工作。 与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。 我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体。 他们的行为举止一定要符合 人的行为举止。 这意味着他们也有优势。 这意味着他们也有自己做事的方式。 这意味着他们也有价值观。 因此，我们要发挥出我们应有的效率，我们需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。 这个道理听起来谁都明白。 但是，重视它的人却非常少。 有些人的第一份工作是在一个善于阅读的人的领导下工作。 因此，他们形成了写报告的习惯。 他们下一个老板是善于倾听的人。 但是，这些人仍旧继续为新老板写报告：约翰逊总统的助手们不断地写报告给他，而这些助手曾经是约翰逊的前任肯尼迪的原班人马，后者恰恰是一个善于阅读的人。 这 些人总是无法发挥他们应有的作用。 他们的新老板总是认为他们既愚蠢，有一无是处，而且还慢半拍。 他们得不到老板的认可。 要避免这种情况的发生，他们需要看看老板，然后问： “他是如何做事的。 ” 老板不只是组织结构图上的一个名称或 “职能 ”。 他们也是人，也有权利按照他们工作的方式工作。 与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。 例如，有些老板需要先看到数字，如通用汽车公司的阿尔弗雷德 •斯隆就是其中之一。 他自己不是财务人员，而是一名工程师，同时具有不同 凡响的、捕捉市场机会的本能。 但是，作为工程师，他养成了首先查看数字的习惯。 在通用汽车公司有三名管理人员，他们既年轻，又能干。 但是，由于他们不了解斯隆的习惯，因此他们没有机会进入最高管理层。 他们没有认识到，在斯隆首先有时间查看数字之前，写报告给他或与他讨论都是没有意义的。 他们进入斯隆的办公室提交报告，但没有提供数字。 这时，他们也失去了斯隆对他们的信任。 如前所述，善于阅读的人不可能成为善于倾听的人，善于倾听的人也不可能成为善于阅读的人。 但是，每个人都可以学会做一次像样的口头陈述或写一份像 样的报告。 下属的责任就是让老板做老板该做的工作。 这样，他们就需要了解老板，并问： “他的优势是什么。 他如何工作和做事。 他的价值观是什么。 ”事实上，这就是 “管理 ”老板的秘诀。 为何要谈 “ 关系管理 ” 一提起 “关系 ”，很多人往往会产生负面的联想，如 “走后门 ”、腐败、特权，等等。 实际上，“搞关系 ”是最失败的关系管理。 因为 “搞关系 ”通常会陷入两个困境：最糟糕的，是只会用权钱交换、权权交换、权色交换等工具性交换，搞到最后，搞一群因为利益交换而形成的封闭性小圈子，内部没有信任，只有互握把柄的恐怖平衡。 其次，虽然你懂 得情感性信任和工具性信任交互使用，使你的整个网络比较有弹性（可伸可缩），但却可能越来越 “情感 ”，越来越形成一群哥们儿，这群哥们儿越来越骄纵。 虽然他们的战斗力很强，但要的资源却越来越多，越来越奢华，到最后也会让你难以驾驭。 因此，关系管理的要义不是 “搞关系 ”，关系管理的目的是要建立一个有弹性的人脉网，经营出一大群人的信任关系，不只他们信任我，他们也相互信任。 这是关系管理最核心的理念，是只会 “搞关系 ”的人做不到的。 做好关系管理，拥有了信任，你的目的何在。 简单地说，就是中庸之道的精义 ——“放 ”。 我不需要什么事情都去管控，而是有一套治理机制，即 “自组织 ”（指一群人基于自愿的原则或不可分离的关系而结合在一起）。 我 “放 ”了之后，还是很放心的。 不会说今天才出门，后天就害怕部下带兵回来打我。 因此，你一旦建立了良好的关系，就可以让人物和人才发挥最大的效用，可以决战千里之外 ——这就是 “放 ”的哲学。 有了这个哲学，你就会鼓励别人建立自己的班底，建立自己的圈子，而不是怕人家自组织。 等他人的自组织建立之后，却能为我所用，发挥无穷的战斗力 ——每个人的积极性都被调动了，大家主动去开拓市场，主动去打下一 片天。 所以，中国人常常会讲 “裂土封侯 ”，即我给你一片天地让你驰骋，任你发挥，而不需要我来操控。 很多企业或企业家都体现了 “放 ”的哲学，例如日本的稻盛和夫、台湾的施振荣、香港的利丰集团。 中国内地比较接近这个理想的是王石，他说退就退了。 即使遭遇金融风暴，也不会 “老帅回巢 ”，而某些知名的企业家就是不行。 当真正的信任感建好之后，就可以像稻盛和夫率领的企业一样，形成一个又一个的小阿米巴。 但是，我还要强调，要实现自组织治理是不容易的。 如果没有经过十年、二十年的文化积累、愿景分享、规范成型以及关 系管理，公司很容易就会陷入 “一放就乱，一乱就收，。