某公司管理咨询报告(编辑修改稿)

某公司管理咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

工作衔接不好，影响整体的工作进程，带来不必要的成本损失。 供应部与生产部、销售部间的矛盾比较大，这些部门不能及时了解相关情况 ， 致使其常常出现 问题。 管理咨询报告 11 生产、销售计划不科学不合理，可以说是毫无生产销售计划，生产流程 基本上是空白。 6 销售产品给顾客后缺乏一道顾客意见反馈的程序，公司的售后服务不够 完善，不能及时解决顾客的问题。 215 公司战略规划和文化理念方面的问题 战略方面： 首先 ，虽然公司大部分员工认为公司有很好的发展前景，但是公司愿景、中长期发展战略不够明确，主要是老总想出来的，未对其可行性做充分的分析和了解，也没有一个具体的实施规划。 其次， 对公司现有的发展战略和发展方向多数员工并不了解，据问 卷调查结果显示，56%的一线 员工不清楚公司的发展方向，公司的发展战略并未渗透到各级公司员工。 文化理念方面 ： 公司对企业文化和理念的深入建设不够，“诚信经营，技术创新。 ”“用户第 一， 质量第一，服务第一。 ”现在看来只是口号。 企业的文化理念并未深入到公司员工。 无形资产品牌建设不够 A公司目前并未充分意识到品牌的重要性，在公司发展过程中没有进行品牌建设，而品牌无论是对于生产型企业还是对于销售型企业都是 比 较重要的。 22 企业存在的问题 原因 分析 221 中高层领导缺乏现代管理 理论和 管理 理念。 该公司中高层领导自身素质不高，缺乏现代管理思想和管理理念，管理者 自身的 局限性导致公司整体的管理决策不合理 ，以至于造成公司内部管理的混乱。 公司的管理人员多数是八九十年代跟随老总下海经商的元老，学历和知识水平根本无法与现代社会接轨 ，而他们保守的观念和有限的学习能力又致使他们在知识和管理水平上很难提高。 但“不换脑壳就换人”的思想似乎在 A公司也难以执行，老总人性化的管理不可能让跟随自己共同打下江山的元勋们失去饭碗，因此，公司领导层的素质就难以在短时间内提高，管理的核心主体是人，人的素质低影响到了公司整个的 管理工作，这一点是公司内部管理出现危机的深层次原因。 管理咨询报告 12 222 家长式 管理模式 的 缺陷 导致集权化 管理模式的缺陷是制约民营企业的最大障碍之一， 根据我们的分析诊断， A包装公司家长式管理是管理模式上最大的缺陷 ，并导致老总事必躬亲，集权化。 所谓家长式管理 是企业由一位强有力的人物作为统帅 , 实行高度集权化管理。 这种模式在民营企业初创时期发挥了独特的作用 , 但 组织方式粗放落后，盲目投资，随意决策，决策上多表现为经验主义、冒险主意和决策上的随意性。 A包装公司是典型的直线型生产组织，老总一人说的算，很多资历高的 管理者也以元老自居，可谓是很明显的家长式管理， 这种家长式的管理会随着公司的发展壮大而逐渐演变成独裁和集权化，会使管理走向偏颇，现在公司已有这样的征兆，在访谈中我们看到， 企业内部有还几个元老，很固执，制度很难在他们身上奏效，他们以元老自居，刻意的树立权威。 我们说，在 各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，但是不可能全部由高层管理者集中完成，必须要按决策的难度和重要程度分层级进行，即适当的分权从而解决老总管理幅度大、管理效率低的问题。 223 没有明确的职位说明书导致责权不分、交叉领导等方面的问题 公司忽略了岗位职责确定的重要性，致使核心岗位的职责基本上不能跟企业核心业务的模式和流程充分地融合，无法有效的履行并支持工作的顺畅开展。 因此造成了运作中的无序和混乱。 并产生两个严重的后果：一是会极大地降低了业务运作的效率；另外更会挫伤核心员工的工作热情从而使待遇等正面牵引措施的效果降低甚至消失。 这些问题还体现为部分领导责权不分而出现多头领导或交叉领导现象，份内事做不全，份外事做过多，生产的去跑销售，还要自己去招工，产品质量出现问题找不到负责部门，大家相互推诿。 我们将这一系列问题归咎于职责划分的不 清楚所导致，职位的权利和责任应有明确规定，人们只有在规定的权责范围内行动才能保证组织有高度的准确性、稳定性、严格的纪律性。 公司缺少明确的职责说明书，未能将各部门的职能制度化、量化，这是导致管理混乱和擦边球现象的根本原因。 224 管理制度 的不健全 、不合理 直接影响 公司的整体执行力 公司整体的执行力差已经成为员工和领导者的共识，在公司内部访谈和问卷中，几乎大部分人都反应了公司执行力差的问题， A企业的组织制度形同虚设，对员工、管理人员的约束力极弱，员工的执行力差致使有些规章制度和计划无法落实。 但这只是问题 的表象，我们 管理咨询报告 13 认为深层次的本质是公司各方面管理制度的不健全尤其是绩效考核和奖惩制度的不健全导致了公司员工的执行力差，而执行力差有反作用影响了制度的落实，我们应看到问题的本质，从根本上去建设公司内部各项管理制度，其中主要就是人力资源管理制度。 其次，我们觉得， 执行力差 制度贯彻不到底也与高管有关，公司的高层管理者对制定制度和实施制度的随意性和不严肃性直接影响员工的态度与执行力。 执行制度要严格，作为组织的纪律，任何人不得随意违反。 首先是公司 各级领导人更应带头遵守，带头执行，做群众的好榜样 ，而从这点上来讲，公司的各级 领导人做的并不到位，值得强调的是就连公司的总经理也没有保证制度的严肃和严格性。 同时，我们也应注意到，政治责任心是规章制度特别是责任制度的灵魂，而政治责任心则来自深入细致的思想政治教育。 因此，加强职工的思想道德建设，增强职工群众的主人翁意识，是建立和自觉执行规章制度的保证，贵公司应注意对员工思想政治教育，为公司增强执行力、贯彻制度创造良好的氛围。 225 业务流程 （尤其是订单流程） 的不合理导致部门间 的业务冲突和协调性差 公司原有的业务 流程形式 设置过于简单而工作过程却繁琐，各部门在相互沟通时 又 产生错误的信息传递现象，以至于影响到整体流程工作的顺利进行。 A 公司虽已花重资引入了ERP 信息系统，但由于各方面原因并未发挥其真正的作用和价值，也为能实现优化生产链的目的。 在此基础上 如不优化公司 ERP 系统的使用不仅浪费了公司大量的资金成本，生产链和整体的业务流程也得不到提高，最终将制约公司的整体发展。 226 人力资源管理制度 尤其是绩效考核和激励制度 的不完善是公司管理制度的主要缺憾 人力资源管理是公司内部管理的重要部分，任何企业都必须重视人力资源建设以保证公司内部 的稳定。 而 A 包装公司却正是忽 略了人力资源建设，公司甚至没有真正意义上的人力资源部，人力资源管理制度更是不完善， 没有完善的绩效考核体系和激励机制，直接影响员工的工作积极性、认真负责的工作态度以及执行力。 而没有合理的薪酬体系是公司员工抱怨薪酬待遇的直接原因。 缺少各种必要的员工培训使员工的业务水平和基本技能不能提升也影响到了素质的提高，而至于中高层领导缺少管理方面的培训也直接制约了其管理水平的提高和管理理念的进步。 没有一个合理的晋升机制，晋升渠道的不畅通是导致人才流失的很重要原因。 总体上来讲， 公司的人力资源制度的建设是非常紧急且必要的，要想 根本上解决 管理咨询报告 14 以上的这些问题就必须要完善人力资源制度，建设人力资源部，这必须要引起公司高层领导的重视。 227 品牌理念、文化理念的建设不够使公司缺少精神 公司有文化有品牌但文化和品牌并未深入人心，品牌是公司的庞大的无形资产，文化是企业的灵魂，公司的管理者未进行深入的文化和品牌理念建设而使公司没有形成一种庞大的凝聚力 、 在员工内心深刻的影响力 ，在公司的进一步发展中管理者也应重视文化和品牌理念的建设和发展，使公司的硬实力和软实力达到双赢。 第三章 解决问题 方案 及建议 31 组织结构设计 311 组织结构设计的基本思想 ： 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 A包装公司 的组织结构决定着 其 资源的分配、利用；决定着 企业 决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动 ；决定着生产效率和经营成果，因此我们要以合理配置资源、降低内部管理成本、实现最大经济效益为目的进行组织结构的设计。 我们进行组织结构设计时要注意一些问题： 首先， 组织结构的设计要考虑到 A公司 的发展战略，企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向， 也 决定了企业组织结构的设计 ，这是 因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。 A包装公司是中小型的民营企业，属于以生产为主的生产型企业，在短期内不会发展成为大型企业，因此我们在设计时主要考虑适应企业现行发展为主，顾及企业对组织结构的承受能力 ，因此我们基本保留公司原直线型组织结构。 其次，要保证 A公司信息传递、命令传达、管理决策准确准时， 要遵守组织结构设计的基本原则。 312 A 公司原组织结构 ： A公司原组织结构图 管理咨询报告 15 经过我们对 A包装公司的分析，我们初步总结了 A公司的组织结构，若有出 入和不准确之处请望见谅。 公司组织结构图 说明 ：我们认为 A公司原组织结构上不是存在很大的问题，因为该公司规模不是很大，直线型的组织结构便于管理和信息传达，可提高工作效率。 因此我们仅对此做小部分需改。 总经理 总经理助理 行政总监 供应部 财务部 质管部 动力车间 生产副总 调度中心 纸板车间 销售部 生产部 检验室 工艺室 监控室 纸箱车间 办公室 管理咨询报告 16 313 更 改后的公司组织结构图 我们如此设计的原因 ： 随着 A 公司规模的扩大，销售工作越来越重要，也将成为公司发展的一个重要推动 因素，生产和销售是相互影响和制约的，因此，我们认为公司应加大销售方面的管理，设立销售副总。 质管部下设的监控室和检验室 由于其工作职能近似，可将合并以促其加强合作，使工作更加协调。 说明 ：公司内部管理方面出现的相关问题如权责不明，交叉管理，业务混乱等问题，并非公司组织结构设计方面导致，而是因为各职责岗位上缺乏明确的工作分工，公司缺少明确的 职位说明 书，未能将职责制度化，是最终造成一系列问题的根源所在。 314 公司职位说明书 在上一节的介绍中我们已经谈到了公司缺少明确的职位 说明书而未能将职责制 度化，带来一系列的管理问题。 在此，我们针对公司组织结构图编制了具体的职位说明书，以供 A公司参考。 生产部 ： 基本职能 ： 总经理 销售副总 行政总监 供应部 销售部 质管部 动力车间 生产副总 调度中心 纸板车间 财务部 生产部 纸箱车间 办公室 工艺室 监检室 管理咨询报告 17 提高工效，合理安排生产计划，配合销售，实现稳定的品质、低成本、及时供应，同时负责生产设备的维护与改善。 具体职能： 每天的工作职能 根据《月度定额生产计划》和《每周生产调整计划》，做好当日生产工作安排，保证完成当天的定额，做到今日事今日毕。 全体工人和管理人员，每天开工前或利用空闲时间，必须做好所有现场的清洁，保持所有地方洁净；不存在没有擦洗过的窗户、布满灰尘的设备、肮脏的地 面、破损的工具或用品。 每天正式开工前，必须做好所有的生产准备，各项工具必须保证完好、适用。 每天工作时间，班组长必须现场巡回检查安全生产、清洁卫生、货品摆放、劳动纪律、是否存在某种浪费现象；发现问题，立刻作出处理决定并进行整改。 任何当天出现的质量问题、各种损耗，必须立刻召集相关人员进行研究，从根本上提出解决办法。 对营运中心临时下达的紧急订单，先根据仓库储备情况以及内部合理调整尽量完成。 对于确实有难度的紧急订单与销售部门进行协商，做出调整。 每周工作职能 每周三，制定下一周的 正式生产 计划，做好原材料、辅助材料的准备，如有缺口，立刻将需求计划报营运中心安排采购。 每周二，主动与生产部门沟通，了解月度生产计划有否变化，以及下一周生产计划的核实。 每周一上午，召开内部《生产调度会议》，形成会议记录，存入档案；然后根据会议记录，每天检查落实，本周没有落实的决定，下周继续跟进。 对销售部门的产品质量问题的意见和建议，谋求每周进行改进：对生产进度进行调整及工艺方面的改进、产品质量的改进。 每周利用岗位轮空的时间、或下班后的 30 分钟，开展 12 次质量小组活动，重点讨论质量改进、消除浪 费、车间清洁、工效提高，工厂方面给予参与者晚餐或茶点的补贴。 每周倡导“全员合理化建议活动”，设立“合理化建议箱”，每周将收集到的建议，拿到《生产管理会议》上讨论，并在下一周给予当事人奖励。 管理咨询报告。