建设项目管理手册(编辑修改稿)

建设项目管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

) 合同统计资料； 16 12) 项目部制定的有关合同履行的规章制度。 工程竣工后，项目部应将所有合同文件报送公司相关职能部门归档。 工程索赔管理 索赔的一般规定 1) 工程索赔应当坚持证据充分、资料齐全、合理合法、加强单项索赔的管理力度、尽量减少总索赔总量的原则。 2) 工程索赔是施工合同管 理的重要环节，项目部应建立完善的工程索赔管理制度，加强管理力度。 3) 公司建设管理部主管项目的索赔管理工作，统一协调、监督、指导、管理。 索赔的证据 项目部负责对来源于施工过程中支持索赔的证明文件和资料等索赔证据进行全面、准确、及时、合法的收集。 索赔意向 1) 索赔意向内容应包括事件发生的时间、地点和工程部位，发生的原因及性质，发生后承包方采取的措施、经济支出或不利影响，合同条款依据等。 2) 当索赔事件发生时，项目部相应责任人员应及时收集整理有效证据。 3) 业主未能按照合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承担责 任的其他情况，造成工期延误和 (或 )承包人不能及时得到合同价款及承包人的其他经济损失，可按程序以书面形式向业主在合同规定时间内，由直接经办的合同人员经项目部副经理、经理同意后，向业主或监理工程师发出索赔意向通知。 4) 我方未能按照合同约定履行自己的义务或发生错误以及应由我方承担责任的其他情况，分供方以书面形式向我方在合同规定时间内提出索赔意向的由直接经办的合同人员审核，签署意见后上报项目副经理、项目部经理。 索赔报告 1) 索赔报告是我方在索赔事件发生后，立即收集证据寻找合同依据，进行责任分析， 计算索赔金额，在合同、法 律规定期限报送被索赔方的报告性文件。 17 2) 索赔报告应客观、真实、计算方法正确、计算数据准确。 3) 索赔报告要在事件发生后的有效期内报送，具体期限要依施工合同、会议纪要的 约定或法律法规规定，但最长不能超过索赔事件发生后的 28日。 合同收尾与合同后评价 合同收尾计划管理 项目完工或终止时，公司管理层和项目部必须及时实施合同收尾。 需要时，应组织制订合同收尾计划，确定合同收尾顺序和要求，以有效实施合同收尾。 项目成本管理 项目成本管理基本要求 建立健全以预算管理为中心、以过程管理为基础的项目成本管理体系，明确公司、项目部 在项目成本管理中的职责与权限，建立以公司、项目部为主体的二级成本管理责任制。 公司管理层的成本管理职责 是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置； 依据项目目标责任制度，公司与项目部签订《项目管理目标责任书》； 对成本管理工作进行统一组织、领导和策划； 建立资源“三集中”，即集中资金管理、集中物资采购、集中分包管理； 检查项目部的项目成本管理执行情况； 定期组织召开经济活动分析会，提出整改意见。 项目部成本管理职责 项目部是项目成本的控制中心，应按与公司签订的成本目标实施责任成本的管理。 对施工项目成本 进行全面的控制管理，对与 公司 签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责； 明确项目成本责任制 ， 把控制成本的责任分解 到 项目部 的相关 成员 ，并进行成本管理工作的交底； 坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态； 采用新 方案 、 新工艺、新材料、新技术 （以下简称：“四新”），加强 18 技术管理，提高工程质量，加快工程进度，减少资源闲置； 负责对目标 成本 、 实际成本进行比较分析 ,加强现场管理，减少损失和浪费， 严格 控制 各项费用的支出 ，节约施工管理费； 认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓 住 索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作； 定期组织项目成本分析，并及时调整成本控制措施； 研究结算对策，确保利益成果； 协助公司编制项目预计总成本表，编制年度成本计划表、资金使用计划表及成本管理有关报表，及时上报公司成本主管部门，严格按照批复的成本计划控制各项成本支出。 项目成本管理流程（详见： 项目成本管理流程图 ） 项目成本预测 项目成本的投标前的预测 公司投资经营中心在项目投标前， 根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情 况及 本单位 自身的实力，测算项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用 等， 预估出 项目的未来成本及 获利情况。 项目成本预测的交底 项目中标后， 公司投资经营中心结合项目中标情况及项目成本预测 ，向派出的项目部进行项目投标成本交底，以保持项目成本控制工作的连续性，及保证项目投标预测成本的实现。 项目成本实施计划 项目中标后，公司建设管理部组织项目部根据项目成本预测和项目管理实施计划，细化项目成本构成，形成项目的目标成本，并编制项目成本实施计划、项目预计总成本表，制定相应的成本控制措施。 项目成本实施计划是项目 成本控制、管理、考核的重要依据。 项目成本实施计划的内容 1) 项目成本管理目标及指标； 2) 项目成本计划； 3) 项目部的目标责任成本及其管理范围； 19 4) 项目成本的控制方法、措施； 5) 项目成本核算的方法、制度； 6) 项目成本分析与对策，成本考核与兑现； 7) 项目成本计划的更新。 项目成本控制 加强合同管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入，从严格履行合同权利及义务、合同风险分析及化解、加强合同索赔管理、加强工程签证管理等方面制定具体的措施，确保严格合同管理，保障项目成本目标。 成本控制基本要求 均衡组织施工，合理调度，加快工程进度， 减少资源闲置。 项目部 在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面 对立及统一的关系 ，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目 标。 采用“四新”技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本 在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对 投标 书 （或合同文件） 中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用 “四新”技术，争取能够获得较高的利润空间。 加强现场人工费的控制，提高劳动生产率 项目部应 严格按照 分包合同中 确定的施工范围 对 分包队伍 进行管 理，杜绝发生额外用工， 杜绝出现未完成 约定 的施工内容而全额付款的现象。 加强采购管理，降低采购成本 通过对 大宗材料 实施 招标采购 ，使用过程中 执行限额领料 ，加快材料、机械周转率， 辅助材料的包干使用 ， 合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率及 配套 奖罚制度。 加强现场质量管理，减少损失和浪费 工程质量与项目成本息息相关，分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。 因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点 措施。 降低施工管理费 根据工程的规模及工期的长短．从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项 20 目管理人 员。 项目成本核算 项目成本核算的原则 1) 确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”； 2) 确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算标准（包括人工费、材料费、机械费价格等）与项目责任成本相一致； 3) 确保项目成本核算的内容和工程项目分包的模式相统一。 项目成本核算的主体 项目成本核算的主体是项目部，应在施工过程中对成本管理进行动态管理控制，并采取必要手段和方法。 项目成本核算的内容 项目成本核算是针对项目制造成本进行的项目核算，其内容只包括项目在施工过程中所发生的现场直接费和间接费，应和项目成本责任目标 即制造成本的组成内容相一致。 通常情况下，企业的费用（如税金、经营费、上级部门管理费、财务费用等）不纳入项目成本核算内容。 项目成本核算的范围 由于每一工程在组织工程分包时，因条件不同而所采用的分包管理模式各不相同，其中包括专业分包、劳务分包等形式。 1) 专业分包条件下的核算范围 现场管理费；分包预算收入和分包支出差额；未实行专业分包的分部分项工程成本。 2) 劳务分包条件下的核算范围 现场管理费；人工费收支差额；材料费；机械费；周转料使用费。 项目成本核算的周期划分 成本核算的周期划分统一规定为：月度成本核算、季度成 本核算。 月度成本核算应在当月月底进行，除工程开工的第一个月之外，其余月份的成本核算都应在上一月度核算的基础上进行当月成本和累计成本的核算。 季度成本核算和月度成本核算所不同的是扩大了核算期的范围。 21 竣工成本核算 竣工成本核算是项目成本核算的总结，也是进行项目责任目标考核与奖罚兑现的依据。 竣工成本考核必须在竣工结算得到业主正式批准确认后进行。 项目成本分析 成本分析的目的 检验工程项目收入是否属实；对比分析工程项目成本的盈、亏状态；查找工程项目成本盈、亏的原因；检查成本计划执行的情况，并制定成本改进的措施。 亏损、盈余原因分析 1) 针对降低成本技术措施的实施情况，分析总结技术措施实施的有效性与可行性，查明措施实施效果，提出改进或变更措施； 2) 检查技术变更、施工索赔的办理情况，对业主已经确认的变更签证和索赔签证的收支情况进行分析，实际情况分析； 3) 检查、分析工程分包支出是否在制造成本的控制范围之内，检查分析的内容包括：已经确认的分包完成工作量是否高于相应工程的预算工作量、分包工程的实际结算单价是否高于制造成本的测算单价、分包工程中的变更与索赔签证是否已经得到业主确认等因素； 4) 根据实际成本状况与构成的材料采购（供应）价格、 机械及周转料具的租赁价格、项目费用摊销是否合理，管理费用开支是否得到有效控制等因素进行研究分析。 总结与改进 针对成本分析活动中发现成本管理中存在的问题或薄弱环节，制订下一阶段的管理改进措施，明确责任，落实到具体责任人。 工程进度管理 进度计划编制的原则 满足合同要求。 项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标，以合同形式保证工期进度的实现。 满足工艺和规范，要保证施工连续性和均衡性。 22 项目计划人员应充分理解设计图纸、施工工艺、施工规范，以保证计划编制的合理合规，能连续均衡实施。 节约施工费用，充 分发挥投资效益，降低建筑工程成本。 进度计划编制应注意的事项 应保持总进度控制目标与合同总工期相一致；分包合同的工期与总包合同的工期相一致；供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。 要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地。 充分考虑当地气象地质等自然条件，充分留有余地，确保计划可行。 充分考虑到实际可能达到的劳动效率、机械台班产量、材料消耗定额。 工程进度计划编制 项目目标分解 按工程项目的施工进展的阶段或合同约定等进行项目分解，确定进度目标，编 制施工进度控制计划。 1) 确保进度的施工方案和施工技术措施。 落实施工方案，在发生问题时能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。 2) 人、财、物（机具设备）资源需求量和进场时间确定。 3) 依据进度目标提出劳动力、资金、物资等资源需求量计划，计划中应注明计划进场时间或最迟进场时间，由相关部门负责采购，保证在计划日期及时进场。 4) 委托加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁的统筹规划。 5) 根据工期目标、设计、业主及施工需要制定详细的构件加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁等进度计划。 确定工程分包范围、选择施工分包商。 对外 分包人应在合格分承包 单位 名单中选择，在名单以外选择 分包人 ，必须按程序规定经过分包评审，分包合同 根据权限由公司建设管理 部 、项目部 负责签订。 对影响进度的因素分析、预测及预防详见下表。 23 施工进度影响因素对策表 种类 影响因素 相应对策 项目部内部因素 施工组织不合理，人力、机械设备调配不当，解决问题不及时 施工技术措施不当或发生事故 质量不合格引起返工 与相关单位关系协调不善等 项目部管理水平低 定期或不定期开展培训工作，提高项目部的组织管理水平、技术水平 提高施工作业层的素质 重视与内外关 系的协调 相关单位因素 设计图纸供应不及时或有误 业主要求设计变更 实际工程量增减变化 材料供应、运输等不及时或质量、数量、规格不符合要求 水电通讯等部门、分包人没有认真履行合同或违约 资金没有按时拨付等 与有关单位以合同形式明确双方协作配合要求，严格履行合同，寻求法律保护，减少和避免损失 编制进度计划时，要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地 不可预见。