mba人力资源管理(编辑修改稿)

mba人力资源管理(编辑修改稿)内容摘要：

略下，一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但以一种较低的价格生产它们。 通过这样做，该组织就为它的资本和人力资源投资赢得了 一种较好的回报。 例如，餐馆 A和餐馆 B以相同价格销售相同数量的汉堡包。 餐馆 A如果能减少单位成本，即是说以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆 B的竞争优势（即：从其投资中得到一种较好的回报）。 单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产产品总成本的单位数目来减低。 一个公司可以通过增加下述比率的值而减低其单位成本：总生产成本 /所生产的单位数。 这个比率的值可以通过增加分子或减少分母而增加。 例如，我们假定一个纽扣制造商能够以 100美元的成本生产 1000个钮扣，生产一个钮扣的成 本因此便是。 降低单位成本的方法之一将是：在不增加总成本的情况下增加分母（即：生产较多的钮扣）。 例如，该公司可以通过以 100美元的成本生产 2， 000个钮扣而把它的成本降到 美元。 另一种降低单位成本的方法可以是：在不减少单位数目的情况下减少分子（即；减低总生产成本）。 例如，可以通过用 50美元的成本生产 1000个钮扣达到。 关键的问题是：一个公司怎样才能达到这个目标，存在许多可能的方法。 例如，可以通过使用新技术或设计更有效率的工作方法去提高生产率。 生产成本可以通过减少一般管理 的成本而减少。 差异化战略 当一个公司生产受到买主偏爱的产品或服务时，产品差异化就产生了。 一家公司可以用以下方法达到这个目标： （ 1）创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。 （ 2）提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。 （ 3）选择一个高级地点 —— 其顾客更容易接近的地点。 （ 4）促销和包装其产品以制造质量更高的印象。 （二）人力资源与组织战略的关系 战略（ Strategy）一词，来源于军事学，是同战术（ Tactics）一词相对而言的。 从广义上讲，战略是指任何一个组织的有关全局性与长远性的谋划。 战略就是组织的管理者决定实现的一整套目标，以及为实现这一目标而制定的一组政策或规划，作为一般的准则。 企业的主体目标就是实现组织及其环境的最优组合。 战略具有全局性、长期性、系统性、适应性、风险性，体现出目的、目标、手段与方法构成。 明确的战略意图将导致战略决策的长期一致性和关键创新资源（技术与市场）成长的长期一致性。 战略是创造价值的艺术，它为企业提供战略思想框架，从而使企业能够辨认创新机会、把价值传递至消费者手中并从中获利。 战略是对未来的全局的发展规划，战略是对未来的构架。 但不是与今日现实无关紧要的空幻与梦想 ，它是在现实的基础上对未来发展的构建规划。 战略和现实息息相关，是现实与长远的纽带。 战略是全局的，但由局部构成；战略不同于战术，战略是从现实到未来规划的粗线条的构建，既有弹性（根据发展的实际的可修改性）又有刚性（正确的战略目标的坚定不移）。 战略虽然不像战术那样细致，但同样具有可实施性、可操作性。 在可操作性上，战略给出的是操作的原则与方针，路线与方向性。 盖瑞 哈默尔（ GaryHamel ）在《竞争大未来》中这样写道：战略架构基本上是高层次的蓝图，用以运用新功能，转移旧专长，取得新专长，及重新调整与顾客的关系。 战 略架构不是详尽的计划，它只列出必须建立的主要专长，但并不实际说明任何建立专长的进一步细节。 战略架构是一个广泛的 “ 把握商机 ” 计划，它所要回答的问题，不是如何尽可能扩大现有市场的占有率或营业收入，而是今日应采取哪些取得专长的行动，以便在逐渐显现的未来商机中，收获更大的利润。 企业可以通过善用自己所拥有的人力资源实现组织的战略。 构建与组织目标契合的人力资源体系，随着企业战略导向和价值观的不同调整具体的人力资源管理观念和措施，就可以推动组织战略的实现。 比如在人员招募管理上，采取成本领先战略和采取差异化战略的企业其管 理观念上有着很大的差异。 按照成本领先战略，人员招募的观念是以最小的投入雇佣劳动力，从而决定其招募行为是雇佣经验少的，薪资要求低的人员，并主要以内部招募保障组织发展；而按照差异化战略，人员招募的观念是不惜手段引进专家，从而决定其招募行为是以高投入挖墙角引进各领域的精英，以外部招募来满足组织发展的需要。 国内知名企业海尔在企业用人的管理上，改 “ 相马 ” 的观念为 “ 赛马 ” 的观念，也应是随着其企业战略从以创新性的产品和品牌服务争取市场转向以成本领先确保规模经济，即随着企业由差异化战略向成本领先战略的转变而做出的改变。 管 理观念不仅随着企业的战略发展阶段改变，还会随着企业所处社会经济环境的改变而改变，这是由于战略必须保持相对稳定性的结果。 因此客观上要求具体领域的管理在观念上必须同步或者超越战略的要求。 比如在如何留住人才的管理观念上，在我国改革开放以来，随着国家经济政策和整体经济环境的改变，留人观念出现了快节奏的变化。 最初是 “ 待遇留人 ” ，随之发展出 “ 感情留人 ” 、 “ 事业留人 ” 、 “ 环境留人 ” 、 “ 观念留人 ” 、 “ 伙伴留人 ” ，它们分别表示了不同阶段的不同人力资源价值观取向，也反映了我国整体经济迅速由资本积累步入了大规模经营的阶段。 但对于 企业个体，则大量存在尚处于创业初期的企业，可能仅仅能做到 “ 待遇留人、感情留人、事业留人 ” ，但要适应环境的要求，也必须考虑引进 “ 环境留人、观念留人、伙伴留人 ” 等新的管理观念，甚至通过一些新的价值观和管理观念创立出更具发展性的企业战略。 这从局部说明了一个关键的道理：要构建战略性人力资源管理体系，不应是在企业战略完全确定之后的规划设计行动，而应是与企业战略的制定同步考虑的战略决策行动。 实际上，从我国的企业管理现状来看，很多企业的战略是不明确的，但企业管理者对企业自身所处战略发展阶段却是比较清醒的。 因此按照企业现 处战略发展阶段以及企业在市场的战略地位结合企业具体条件来确立战略性人力资源管理理念更具有实践意义。 按照企业的一般发展历程，我们可以把企业发展阶段分为八个阶段，即：创业或生存阶段、规模拓展阶段、稳定调整阶段、外延拓展阶段、多向多元化阶段、企业帝国阶段、整合防御阶段、分化联盟阶段。 与之相适应，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。 在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，人力资源管理以 “ 人力管理 ” 为理念，其实质是 “ 人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据 ” ； 在企业规模拓展阶段，人力 资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，人力资源管理以 “ 人才化管理 ” 为理念，其实质是 “ 人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的 ” ； 在企业稳定调整阶段和外延拓展阶段，人力资源管理发展为开发性和参与合作的职能，担当职业专家和合作者角色，人力资源管理理念也发展为 “ 人性化管理 ” ，其实质是 “ 人人都是人才，人才的价值与对其开发投入的资本是正相关的 ” ； 在企业多向多元化阶段，人力资源管理担当组织决策参谋和执行战略性管理的职能，相当于秘书长角色，人力资源管理以 “ 人本管理 ” 为理念，即把人看作经营合作 伙伴，注重个人的发展需求和对人的投资并共享经营成果； 在企业帝国阶段和整合防御阶段，人力资源管理起到知识递送和传授职能，可比喻为顾问或牧师的角色，人力资源管理理念提升到 “ 人才经营 ” 的高度，即把人与组织同质化，实现 “ 制造人才兼而制造产品 ” ，对人才的管理成为企业经营的主体；在企业分化联盟阶段，企业开始了企业帝国的再复制过程，人力资源管理职能上升到事业领导阶段，此时人才经营的事业是最重要和最有价值的事业，人力资源管理理念达致 “ 人才运筹 ” 的境界，人才被视为最有价值的战略组成部分，人的才能和价值得到自由的、充分的展现。 总之，构建企业战略性人力资源管理体系，必须同步结合企业发展战略进行分析，这样才能适应企业变革发展的要求，使企业建立持久性竞争优势。 联想的柳传志曾经说过， “ 办企业就是办人 ” 、 “ 在联想，人才比资金更重要 ”。 正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。 从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现 “ 奋斗十年添个零 ” 的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。 人力资源管理是所有管理者的事情，因此构建战略性人力资源管理体系是每个企业管理者重要的职责。 当你 成为企业人力资源管理者时，特别是当你坐上企业决策管理者的位置时，请首先确立战略性人力资源管理的理念。 小案例：海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。 一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。 第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。 第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。 第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。 此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。 从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下 3个阶段。 品牌战略阶段 在 1984年到 1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。 此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。 这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。 另一方面， 海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。 这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。 当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。 在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系（首先确立目标） 、日清体系（日清是完成目标的基础工作）、激励机制（日清的结果必须与正负激励挂钩才有效），它的中文表述则为 “ 日事日毕，日清日高 ”。 至此，海尔以其全面质量管理或 OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 以这样一个运营系统为基础，并配合以 “ 真诚到永远 ” 一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。 更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。 依托这样一个平台，海尔开展了以产品多 元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到 1998年。 90年代初，海尔集团年利润不过 3000多万元。 因此其发展必须采取低成本扩张的方式。 海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。 由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或 “ 惯例 ” 植入接管企业，同时转移部分必须由 海尔人亲身传授的 “ 默会知识 ” ，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。 这就是海尔激活 “ 休克鱼 ” 方法的精髓所在。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在 90 年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（ PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。 在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。 海尔冰箱早在 1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了 ISO14001环保认证，其它产品在 90年代中期也先后通过了 ISO9001认证。 海尔还通过设在世界各地的 10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。 先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。 海尔的此种做法显然是一种十分有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。 在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。 1984年 ，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的 86大门类 13000多个规格品种的产品群。 在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。 国际化战略阶段 90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。 到 2020年，海尔的出口额达，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近 1倍。 海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产 “ 三个三分之一 ” ，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。 目前，海尔在国外已设立 10余家工厂；为了绕过贸易壁垒 ，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。 海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。 与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家。