选、育、用、留：人力资源管理体系的构建(编辑修改稿)

选、育、用、留：人力资源管理体系的构建(编辑修改稿)内容摘要：

评估胜任特征水平 任职资格的确立 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 必 要 任 职 资 格 •必要的任职资格 任职资格的最低要求。 •理想的任职资格 与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力， 工作风格，人际交往能力等， 关键事件分析 查阅现有资料 非经授权，请勿转载。 44 素质的由来  “素质 ” （ Competency）这一概念最早出现在 1973年美国著名心理学家麦克利兰（ DAVID C. McClelland）发表的文章 《 Testing petence rather than intelligence》 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。  1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ Foreign Information Service Officers, FISO）。 麦克里兰采用行为事件访谈法（ BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。 最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了 FISO的素质。 非经授权，请勿转载。 45 素质的内涵 素质（ Competency） ，又称“ 能力 ” 、 “ 资质 ” 、“ 才干 ” 等，是 驱动 员工 产生优秀工作绩效 的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 资料来源： HAY公司。 非经授权，请勿转载。 46 素质构成要素的特点  相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。  因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。 人脑的内在结构（所谓神经联结部分 “ 触突 ” ）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。 特点一： 非经授权，请勿转载。 47 素质构成要素的特点  素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。  在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 ? ? ? ? 特点二：  如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。  正如某公司一位人事经理所说： “ 你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。 ” 非经授权，请勿转载。 48 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过” 1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前 非经授权，请勿转载。 49 素质模型  素质模型（ Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。  素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。 非经授权，请勿转载。 50 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 专业人员 管理者 领导者 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 非经授权，请勿转载。 51 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 非经授权，请勿转载。 52 • 通过关键工作事件了解员工素质。 事件包括背景、 个人的行动以及后果。 • 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 • 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。 怎样了解素质 非经授权，请勿转载。 53 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。 这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。 同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 基于素质的 招聘甄选 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 传统的 招聘甄选 特 点 素质模型应用于招聘甄选 非经授权，请勿转载。 (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二） 优点 缺点 内 部 招 聘 对人员了解全面，选择准确性高 了解本组织，适应更快 鼓舞士气，激励性强 费用较低 来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖 可能会因操作不公等造成内部矛盾 外 部 招 聘 来源广，有利于招聘高质量人才 有利于组织创新 筛选难度大，时间长 进入角色慢 了解少，决策风险大 招聘成本大 影响员工积极性 招聘渠道分析与选择 非经授权，请勿转载。 55 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。 他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 非经授权，请勿转载。 56 招聘常用测试方法一 : 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。 这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。 非经授权，请勿转载。 57 招聘常用测试方法二 : 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 非经授权，请勿转载。 58 心理测试 1：个性测验  个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。 个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。  个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。  常用工具 大五人格测验：情绪稳定性 (N)、外向性 (E)、开放性 (O)、愉悦性 (A)、自觉性 (C) 加州青年人格问卷 非经授权，请勿转载。 59 心理测试 2：职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。 将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。  兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的 “ 是 ” 或 “ 否 ” 选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的职业生涯规划 人员选择 非经授权，请勿转载。 60 心理测试 3：能力测试  测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作  什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适 特殊职业能力 specific petence 特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才 普通能力 general petence 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言 心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。 非经授权，请勿转载。 61 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到。