网络设备销售培训-高接触销售上-项目管理(编辑修改稿)

网络设备销售培训-高接触销售上-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

看好谁。 ） 和伙伴合作 是否有机会。 我们有竞争力吗。 我们能否胜出吗。 值得赢吗。 我们怎样与伙伴合作一起创造竞争优势。 发挥伙伴的作用 承诺 契约 承诺 忠诚 怎样从伙伴处得到最大帮助。 第三部分 项目周期 销售循环 目的 好处 成果 •使你彻底了解销售循环的每个阶段 •检查每阶段所适用的提问技巧 •帮助每阶段你制定有效的行动计划 在正确的时候， 将正确的人集中于正确的事上， 执行正确的行动计划 用于销售机会的行动计划 100% 80% 了解客户 建立关系 中标并 交付价值 与客户 定位问题 帮客户 建立愿景 开发 方案 证实 能力 制定执行 赢单策略 业务驱动 分析并 选择问题 启动项目 实施并 评估结果 设计 解决方案 评估 供应商 确定 供应商 销售周期和采购周期 高层销售循环 了解客户 建立关系 •建立日常的项目信息管道 •拿到项目线索 • 在行业用户中发展支持者，比如对长期客户的关系维 • 保持与 SI或分销商的良好合作关系 • 召开行业推介会 • 在用户的行业主管部门中建立合作关系 目 标 行 动 重 点 高层销售循环 •帮助客户确定他们的问题，探寻客户的真正需求，找到用户的 CE。 • 应直接拜访用户信息部门 • 注意在拜访其间发展和用户信息部门其他相关人员的关系，以利于选择突破点。 • 注意了解用户建网的思路和需求是否明确。 • 对目前客户网络状况及存在问题的了解和确认。 • 利用可能机会让被访者了解我司的实力。 • 对相关信息进行多次、多角度验证。 • 应关注是否有 CE，而且这个 CE必须是来自用户的高层，以判断项目是否成立以及项目可能的时间进度 与客户 定位问题 目 标 行 动 重 点 高层销售循环 •使客户在立项时的目标偏向我们 •关键是在用户内部找到突破点 •信息收集注意多点验证，以确保信息的准确。 •适时直接拜访用户拍板者，做高层接触 • 一对一或一对多的技术交流会 • 在客户关系短期无法突破时，借助于合作伙伴的力量推进关系是一个常用方法 • 影响客户在立项时对项目时间，投资，解决问题等方面偏向有利于我们的方面。 帮客户 建立愿景 行 动 重 点 目 标 高层销售循环 •根据前期收集的项目信息，进行竞争力状况分析并制定项目推进计划 •通过实施项目推进计划，使得我司产品和方案得到用户决策圈的初步认可 •完成最终的方案建议书 •召开项目分析会，制定详细的项目推进计划，并按照项目推进计划中制定的行动方案执行 •重视样机测试和试用，确保达到预期目的 •利用技术交流会，必要时可以安排我司技术专家参与积极传递价值信息，引导并把握客户需求 开发方案 目 标 行 动 重 点 高层销售循环 战术重点 •赢得用户内部包括拍板者、决策者和主要评估者在内的支持 •利用样板工程或公司总部参观等方式打消用户疑虑。 • 利用安排公司高层拜访客户传达公司对用户的重视，传达价值信息，建立高层关系 •确认用户最终需求 •重视对我司整体方案优势的总结提炼和传递 •注意有效地隔离对手，包括在技术上和客户关系上 •注意打消所有人的顾虑，特别是拍板者和决策者 •特别注意防范来自竞争对手的攻击，注意用户对我司态度和评价的细微变化，找到原因，针对性地解决 • 影响拍板者的想法。 证实 能力 行 动 重 点 目 标 高层销售循环 •做好招标过程的所有准备工作 •得到导师和支持者的支持承诺 •加大对标书主笔人的影响，使其对我司技术特点全面了解，并体现到标书或技术规范书中。 •引导支持者制定项目操作规则，使得规则尽可能有利于我司，不利于竞争对手，使整个项目的操作始终处于可控状态 •制定相关策略时争取获得导师和支持者的指点 •。 •选择正确的合作伙伴。 并对合作伙伴如何扮演好招投标过程中的角色给予指导。 •做好评标人员的工作，使其对我司的优势、竞争对手的劣势了然于胸。 •充分了解整个招投标及决策过程。 •屏蔽竞争对手的支持者。 •确保所有相关文件均符合标书要求 ,所有商务条款应提前获得公司相关部门批准。 大型项目，可根据具体情况要求部门主管或公司领导参与。 制定执行 赢单策略 目 标 行 动 重 点 高层销售循环 •得到中标通知书 •客户与我司或我司的代理商按照商定的商务条款签订合同 •用户或合作伙伴已经向我司下单 •在商务谈判之前应尽量争取与用户方主要谈判代表事先交流，取得共识 • 对于用户提出的超出我方权限的要求不要当场答复，事后以书面形式答复。 •尽快签订正式合同，避免节外生枝。 •注意竞争对手及其支持者在最终合同签订前仍会设置人为障碍，遇到这类情况应冷静对待，及时向上级主管和营销部反映并寻求支持。 •认真对待合同签订过程中客户（代理商）的所有问题，尽快地给予正确回应。 •注意做好后续的客户关系维护工作，向导师和支持者表示感谢，可以通过安排公司高层拜访客户等方式加强与客户的关系，尤其注意对不支持者也要适时做好关系修复的工作 中标并 交付价值 目 标 行 动 重 点 执行有效的销售拜访 询问 有效的 销售拜访 价值 传递 问题类型（ SPIN填充） 发掘客户的难点、困难、不满 明确你提议的对策的价值与意义 使客户发觉难题的影响、后果、暗示 找到客户现有背景的事实 类 型 目 的 背景问题 难点问题 暗示 /后果问题 价值问题 背景问题  缺乏经验的销售人员会滥用误用  每问一个问题都有偏重、有目的  成功的拜访中销售员问的背景问题比失败的拜访中要少 您现在用的是什么设备。  它们用了多长时间了。 您现在是如何运行的。 特 点 举 例 难点问题 属性 举例 经验丰富的销售人员难点问题比背景问题问的要多  难点问题与成功销售的联系比背景问题更紧密  您现在用的设备操作起来有什么不方便的地方么。  您现在的系统在负荷高峰时是否很难承受。 对现在的设备您是否满意。 特 点 举 例 暗示 /后果问题 举例 在大生意中与成功紧密相连 建立起客户的价值观  比背景问题及难点问题都难问  这对满意度有什么影响。  如果用户人数增加，我们现有的人手如何应对。  这会导致成本增加吗。 举 例 特 点 价值问题  增加你的对策被接受的可能性  对于那些要把你的对策提议交给决策者的受影响者最有效 它可以使客户主动告诉你他们可以得到的利益  这对您有什么帮助。  除了对费用管理有用，您觉得对其他什么方面还有用呢。 您觉得如果这样做的话，会不会对您有帮助。 特 点 举 例 定义商业价值 利益 利益 利益 利益 利益 成 本 风险 后果 价值陈述 独特商业价值 •定义你特有的商业价值 •特别针对该客户 •创造明显的可衡量的业务成果 •设立客户期望 •保证传递价值的能力 业务 现状 业务 驱动 新项目 区别 解决 方案 能力 制定你的价值说明 回答下列问题 问题是 什么。 我们怎样 提供帮助。 对客户的影响如何。 后果或回报是什么。 价值陈述的三种经典说法 •通过实施我们的 XXXX整体解决方案 (解决方案），你可以建设 一个可以进行 XXXX(带来明显或可衡量的成果）的 网络 XXX(新项目）。 我们已经为 XXXX(相似的情况或客户）提供过 成功的建设经验 (过去传递的价值 ) •从 XXXX(现在的情况 )转为 XXXX(我们的方案 ),你可以改变 现有的 XX模式(业务驱动因素 ),提高 XXXX和创新能力 (带来明显或可衡量的成果 ),我们将通过 定期回访 (价值跟踪系统 )进行追踪 ,每 XX(频率 /次数 )向你报告 . •我们通过实施 XXXX整体解决方案 (解决方案） ,帮助你开展 XXXXXX(紧急而重要的事项 )，能 提高 XXXX和创新能力 (带来明显或可衡量的成果 ).我们将通过 完善的 XXX支持和 XXX服务 (风险 /回报分享策略）保证你的投资回报。 第四部分 组织分析 政策 目的 好处 成果 提供一套分析客户组织的框架 •通过与正确的人讨论正确 的事情缩短销售周期； •理解客户的政治关系以避免 在销售活动中出现的意外； •拓宽你的视野，洞察客户的 组织以扩展你的支持者队伍 客户正式和非正式的组织结构图 勾画组织图 Step 1 – 微观看法 正式架构 购买角色 变化的适应性 接触情况 政治地位 高级副总裁 销售和市场 部总监 工程部总监 信息服务部 总监 系统经理 运行经理 研发经理 生产经理 销售经理 产品经理  一个项目有几个拍板者。  中立者  分辨影响力 购买过程中的正式角色 使用者 评估 者 决策 者 拍板 者 U E D A 勾画购买角色图 U 使用 E 评估 D 决策 A 拍板 高级副总裁 销售和市场 部总监 工程部总监 信息服务部 总监 系统经理 运行经理 研发经理 生产经理 销售经理 产品经理 A D D E E E U E U U 附录：购买过程中的正式角色 高级别的人，拥有审核、批准或否决低级别决定的权力。 在组织内具有可信度和良好记录的下属做出的决定常常被例行批准。 缺乏经验或没有充分依据的决策人不得不经历一个更加困难的正式或非正式审批程序。 通常确定各级对花费的批准权限。 分析了评估结果和听完建议后，决策人将作出决定。 通常，决策人已被授予完成本项目的责任。 评估人负责分析你们的产品、服务或建议，将其和预先确定的标准比较，并推荐给管理层。 通常，管理层将组成一个委员会来进行评估，他们包括产品、采购和法律评估专家。 直接使用你的产品和服务的人。 使用者在购买过程中经常起着重要的作用。 拍板 决策 评估。