管理学原理试题库(编辑修改稿)

管理学原理试题库(编辑修改稿)内容摘要：

3．简述组织设计的原则。 4．决策的制定过程。 二、单项选择题1．某企业准备开发一种新产品，有两个方案供选择。 一个方案是为了降低风险，建议使用临时性设备。 另一个方案是一步到位，进行长期性投资。 如果在这个决策中，决策者知道两个方案的初期投资额；产品销售有畅销、不畅销和销不出去三种可能；以及在每种可能的情况下，这两个方案的获利的情况。 根据以上信息，你认为这个决策是一个什么类型的决策加入何种信息后该决策将变成一个风险性决策（ ）。 A．确定性决策，投产后生产新产品的数量 B．本身就是风险性决策，不需要加其他信息 C．不确定性决策，三种市场前景出现的预期概率 D．战略决策，企业预期的市场份额 2．王明在改革开放初期创办了一家小型私营企业，经营具有独特风味的“傻子瓜子”。 这个配方是王家祖传的。 由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了大家认可的品牌，销路非常好。 在此情况下，王明企业的员工人数也随之增加。 由原来只有4个家庭成员增加到90人，工厂规模也扩大了很多。 在感到成功喜悦的同时，王明也面临前所未有的困扰。 他感觉到工作得很力不从心。 每天疲于奔命处理各种各样的琐事，但尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。 为此，他请教了很多人，这些人给他想出了各种各样的方法。 有代表性的有以下四种，你认为哪个最好（ ）。 A．王明应该抽出一定的时间去某著名高校接受管理方面的培训 B．可以考虑请一位顾问，帮他出谋划策 C．可以招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事 D．对于企业的组织结构进行改组，在王明和操作工人之间增加层次 3．公司召集中层以上管理人员开会，把上级有关政策通报给大家，并要求所有参加的管理人员向各自的部门传达上级的政策。 在这个管理过程中，存在哪几种类型的沟通模式（ ）。 A．轮式 链式 B．轮式全通道式 C．Y式 圆周式 D．环式 轮式 4．控制就是事情按计划进行。 为此就需要在企业中建立信息反馈机制，随时监控是否存在偏差。 在发现偏差后，有人提倡“消灭偏差”，对于这种提法你如何看待（ ）。 A．这种提法是正确的，只有消灭了偏差才能确保计划的顺利实现 B．这种提法是错误的，如果要完全消灭偏差成本太高了 C．这种提法是错误的，关键问题是找到偏差出现的原因，消除原因才是根本的解决途径 D．以上提法都不正确 5.“管理是一种艺术”，这是强调管理的（ ）。 6．19世纪末20世纪初（ ）的出现，是管理学形成的标志。 7．狭义的计划工作指的是（ ） ，长期目标是指时限为（ ）以上的目标 ，即必须进行（ ）研究。 （ ）。 11．如果你是公司营销部门的主管，一个顾客打来电话向你反映他所购买的你公司产品出现了一些故障，要求你公司提供维修服务。 根据顾客提供的情况，你经过初步判，判断认为该项故障是属于设计的原因，应该由设计部门来处理。 在这种情况下，你认为以下做法哪二项是最好的处理方法。 （ ） A．明确告诉顾客这不是你的责任，要求他直接打电话给设计部门 B．请顾客第二天再打来，你会为他和设计部门取得联系 C．让顾客详细说明故障的情况，并作记录，然后将记录转给设计部门 D．让顾客详细说明情况并作记录，让顾客留下电话。 然后和设计部门联系，要求其尽快给顾客打电话 12．亚当斯密的劳动分工理论对于企业管理影响很大。 该理论通过实践研究证明了分工的效益。 因此，在企业管理中，无论是生产现场，还是管理层，都存在着很细致的管理分工。 但是，近年来，管理界发现过细的劳动分工导致工人的厌烦情绪，同时管理层也存在严重的壁垒。 对此应该采取何种管理措施。 （ ） A．严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度，克服工人的厌烦情绪 B．以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计 C．进行思想教育并进行积极的沟通 D．强调集体主义和奉献精神的企业理念 13. 明光集团公司原来是一家电话机生产企业，随着规模的扩大以及企业品牌的确立，公司开始谋求进一步发展。 经过几年的发展，公司的经营领域逐渐扩大到无线通信、照明设备、IT产品等。 在这种情况下，公司总裁开始感觉越来越难以对于所有的工作进行有效的领导。 如果你是总裁请来的一位顾问，你认为为他提出以下哪个建议更好（ ）。 A．选拔一个能干的副手来协助总裁的工作 B．改变组织结构，变直线职能制为事业部制 C．淘汰一种产品，只做自己擅长的产品 D．公司高层实行集体管理的方式 ，其中作为控制工作的基础的是（ ）。 （ ）。 ，而激励因素与工作内容和工作本身有关 D．保健因素通常与工作内容和工作本身有关，而激励因素与工作条件和工作环境有关 三、判断题（判断对错，错的请说明理由）1．西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。 并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策。 2．在《社会组织与经济组织理论》一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。 他就是法国古典管理理论的代表——韦伯。 3．企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。 4．按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。 一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。 5．管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。 也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。 6．对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。 7．在马克思所述的管理二重性论述中，指挥劳动体现了管理的社会属性,监督劳动体现了管理的自然属性.8．在面试中，求职者可自由选择回答或不回答面试者的问题.9．梅奥通过“霍桑试验”得出职工是“经济人”。 10．权变理论认为虽然两种情景不能完全一样，但有可能类似，因此解决问题的方法可以是相同的。 11．目标并不决定未来，但他们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。 12．“决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。 13．授权后不利于管理者执行更具有竞争性的任务。 14．矩阵结构是现代企业的最佳组织模式。 15．渐进性变革和根本性变革的差别是渐进性变革需要较长的时间。 16．工资结构决策以工作估值为依据，从劳动的质量来确定一项职务的大小，以确保组织内部各工作间的报酬公平。 17．零基预算通过不断评价组织现有预算来提高组织生存能力。 18．管理信息系统的“检查、分析信息使用情况”职能主要是控制信息传输的及时性和准确性 19．创新的方法很多，但它们的基本原理不外乎运用逻辑思维、形象思维和灵感思维。 20．职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。 四、制图题画出影响行业竞争性的五种力量，并分析各竞争力量的相互影响情况。 五、计算题 某公司生产某产品的固定成本为160万元，单位产品售价为1200元，若年度产品订单为4万件，试问：单位可变成本降至什么水平才不至于亏损。 六、案例分析题 1．裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。 该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。 备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们吧 ”总经理回答，“你们也包括在内。 如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。 王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。 我们厂的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增力入。 为了公司的利益，我们厂应免于裁员。 哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。 ” 刘明则说：“我知道你们厂过去的成绩不错。 但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。 现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。 ”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。 所以，我不想解雇任何人。 你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。 刘明心想：“这正是我要做的。 ”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。 试问：在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突。 韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。 他祖辈一直以开小餐馆为生，直至20世纪50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。 那时他虽然还很小，但也在店里跑前跑后地跟着干。 他们祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。 20世纪50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。 韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。 改革开放以后，他办起了一家“韩老四卤鸭店”。 起初，虽然小本经营，但却门庭若市。 钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，俨然成了连锁网络。 于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。 韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。 韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。 因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。 所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购人员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。 在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。 后来，经人推荐，港商李先生拜访了韩老板。 李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。 李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽快投入资金与韩老板合资。 对此，韩老板也表现出不小的兴趣。 在谈及合资后的打算时，李先生认为:韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。 他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳地区及东南亚华人众多的诸国拓展。 他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。 对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道:“我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。 你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。 ”两人的分歧看法，结果引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。 最后，李先生大声叫道:“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着。