清华大学战略管理笔记(编辑修改稿)

清华大学战略管理笔记(编辑修改稿)内容摘要：

标 Quantity or Scope C P T Quantity or Scope C P T 部门自己确定的目标，浪费时间 T 和资源 C P T 不现实的目标 C P T 给出条件不同，形状不同 闭合区 战略管理笔记 第 14 页 共 53 页 1企业基础管理系统 绩效评估 (Performance Appraisals) 绩效评估一般包括三种子系统 : A. 绩效更新 (Performance Updates): –可由上司或下属主动要求 –记录正面或负面的重大事件 B. 工作考核（ Work review） –目的在于检查进展：到目前为止所做的努力和取得的成效。 –应形成书面报告 .主管副总每季度一次。 部门经理每月一次。 班组每周一次。 C. 绩效考评（ Performance evaluation） –根据目标和计划 , 检查结果。 –形成书面报告 .建议部门每季度一次。 副总每半年一次 2绩效更新 姓名 : 职位 : 日期 : 上次更新日期 : 在此职位日期 : 今天讨论了以下几项内容 O 上次更新以后的进展 O 重大的绩效改变 O 方向性目标与优先事项的改变。 O 完成方向性目标的障碍 O 此次更新由谁提出 : 总经理 \部门经理 \员工 O 原来的目标 : O 说明状况 ,改进建议 ,方向性目标 ,行动计划 O 下 属对更新的反应 : 同意 ? 不同意 / 是否需要进一步沟通 ? 下属签名 : 经理签名 : 2奖励与认知成果 O 如果你已经完成目标 , 而且员工也依计划完成任务 ,你应该给予有功人员以奖励和目 标 行动计划 授 权 执 行 追 踪 绩效考评 需要了解实际过程中出现的问题 出发点：计划 目标 O 正面的重大事件。 O 负面的重大事件 O 规则 /政策 O 其他 (需明确说明 ) 战略管理笔记 第 15 页 共 53 页 认知 .通过奖励和认知 ,你告诉员工你已经知道他们的进展 ,并对他们的优秀表现给予反馈 . O 非正式的方法 : 说声 ―谢谢 ‖ O 奖励计划是一种较为正式的方法 : – 与计划中的目标、衡量绩效的方法相衔接 – 计划中应明确说明奖励项目和奖励条件 – 计划中应说明奖励实施 的方式 外部环境分析，参见“战略 外部环境分析 ” 战略环境分析的内容与层次 PEST 分析 1. 哪些环境因素正在影响组织。 2. 在当前，哪个环境因素的影响最重要。 未来几年呢。 政治的 /法律的 • 环境保护法 • 税收政策 • 外贸政策 • 劳动法 经济的 • 经济周期 • GNP/可支配收入的趋势 • 利率 /货币供给 • 通货膨胀 • 失业率 • 能源适用性及成本 社会文化的 • 人口统计 • 收入分配 • 社会稳定性 • 生活方式的变化 /对工作和休闲的态度 • 消费模式 • 教育水平 技术的 • 政府研发投入 /对技术的重视 • 新技术的发明 /进展 • 技术传播速度 • 折旧和报废速度 产业外部环境 产业结构环境 产业内部结构 行业内 战略集团 潜在加入者 供应商 购买商 替代品生产商 经 济 人口 文化 政 治 科技 法律 战略管理笔记 第 16 页 共 53 页 找到最关键因素（现状） → 未来的变化 → 以什么机制来影响，是机会还是威胁。 分析 房地产 （政治因素） 以上分析可得： O 对于小公司，自有资金紧张的公司是威胁 O 对于大公司，自有资金紧张的公司是机会 整体影响： 供给 ↓ 得多 需求 ↓ 得少 供给 ↓ 得少 需求 ↓ 得多 银行业： 受宏观影响最大的一个产业 经济运行的稳定 社会的稳定 大多转向外 资 → 自用储备金不足 → 向中央银行求助 不同行业资本收益率的差别（ 19851995， %） 定期空运的退出壁垒高。 泡沫 减少有泡沫成分的供给 需求：有一些用户还不了钱，抵押给银行。 增加首付金的比例 增加抵押 利率调节 自有资金的要求要提高 控制银行给房地产贷款的规模 /时间 /时机 土地供应 ↓ ，改变供应结构（ ↑ 经济试用房， ↓ 别墅 ） 利率方面的控制 =房价 ↑ =房价 ↓ 若不稳定，老百姓就会转向外资， ∵ 中资的坏帐比率 ↑ 051015202530定期空运 有线电视服务 工程服务 赛道经营 药店 牙科设备 半导体 药品战略管理笔记 第 17 页 共 53 页 决定企业盈利的基本因素： 1） 所在行业的竞争程度 → 行业结构 → 行业最大的利润 2） 企业能力 → 企业内不同资源的组合关系（财务、人力、技术和研发能力）在给定的竞争强度中，企业所占据的竞争地位。 产业分析步骤 驱动产业竞争的五种力量 潜在进入者的威胁 O 规模经济 O 转手成本 O 垂直 一体化 O 产品差别化 O 预期的报复 O 政府政策 现有企业的抗衡 O 众多的竞争者 O 势均力敌的竞争者 O 产品差别化程度低 O 过剩的生产能力 O 高固定成本高退出障碍 卖方控制价格能力 O 供应方相对集中 O 供应方的产品居于垄断地位 O 供应方形成可信的前向一体化威胁 O 供应方产品有差别或已建立了转手成本 买方控制价格能力 O 买方相对集中 O 买 方 在 渠 道 方 面 居 于 垄 断地位 O 买方无转手成本 O 买方形成可信的后向 O 一体化威胁 O 买方拥有全面的信息 潜在加入者 供应方 购买方 替代品 产业内 现有对手 分析产业竞争驱动因素 判断产业吸引力 确定成功的关键因素 有利因素：机会 不利因素：威胁 战略管理笔记 第 18 页 共 53 页 竞争对手分析 竞争对手的潜在能力 1） 快速反应的能力：环境变化很快的时候，让你做出一个举动成与败和对手是否也能做出快速反应密切相关。 2） 适应变化能力：外部注意力 （销售知道是否能传递到高层那里。 ） 及判断；资源现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品 3） 持久竞争能力：资金储备、技术、管理层的一致性 4） 增长潜力：人力资源、资本、战略能力 竞争对手分析与企业情报系统 1） 竞争对手情报系统 : 建立竞争对手档案 a、动态简报。 b、分类分析简报。 c、战略分析报告 2） 供应商情报系统 : a、品种及规格。 b、质量。 c、价格。 d、销售人员个人信息 3） 客户情报系统 : a、客户的采购决策人信息。 b、客户的财务状态信息 信用评价 战略集团 战略集团： 采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合；或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合 集团之间存在着不同程度的灵活性障碍。 客户的价值曲线在哪里。 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同 ? 主要的区别因素是什么 ? 客户 产品 用途 目 标 假设 现行战略 潜在能力 反 应 目标是什么 目标忠实度 现实与目标的差距 自身、对手行业趋势 （可能对，可能不对） 主动行动。 对我们战略的反应 战略管理笔记 第 19 页 共 53 页 战略集团的区分：摩托车行业 分析战略集团 1） 描绘该行业概况：迫使战略家真正试图 ―了解 ‖竞争对手 2） 观察 ―机动性障碍 ‖：发现使集团区隔的因素 3） •观察变化动态： 战略集团不是静止的 利用战略集团分析竞争者 战略分析与战略推断的关键 企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。 所以，在有不同的判断 客户 高收入 /低收入 产品 大排量 /小排量 用途 交通 /休闲运动 第一层 •休闲阶层 •大排量 •基于性能 •专门销售 •价格附加销售奖金 第二层 •大众阶层 •主 要用 于交通 •价格敏感 •大量广告 竞争 •宝马 •哈里 戴为森 •川崎 •本田 •雅马哈 •铃木 竞争 •宝马 •哈里 戴为森 •川崎 •本田 •雅马哈 •铃木 •日本 •印度 •印尼 导致两种主要战略分割 差别化 / 特色 成本领先 DELL戴尔 ) IBM(国际商用机器 ) HP(惠普 ) COMPAQ(康柏 ) ACER(宏基 ) GATEWAY 战略管理笔记 第 20 页 共 53 页 限信息基础上作出理性判断，至关重要。 1） 发现最基本的事实和问题的关键点。 2） 构建不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构； 3） 进行合理的推断，提出合理的假设。 4） 小心 求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。 5） 拟订可供选择的行动方案。 6） 方案评估与实施。 10 .7 刘学 分析工具的运用，不因为熟悉什么分析工具而分析。 王牌企业 步骤 1：发现最基本的事实和问题的关键点。 —— 东药投资上万吨 VC， 13000 吨，占全球 1/7 主产能力。 —— 已建设 1 年，还需 10 个月或 1 年时间 如何描述一个市场的特征→ VC 是什么样的一个市场。 ① 规模→ VC 需求大 ② 增长空间→ A： 有多少消费者还没有用； B：处于产品生命周期，哪个阶段（用以下两种方法判断）  看产品历史，消费者是否 了解它。 58 年东药掌握 SVC，往前推 2030年国际上就有了。  或做一个市场调研，问 56 个人。 得结论：相对成熟的 → 需求相对程度。 ③ 是否可以细分化→无差别或低差异 →总结，需求量大，需求稳定，无差别。 在这样的市场，东药投资属于低成本差异化投资策略。 用麦克尔波特“竞争对手分析” 检验东药即将上马的项目能否实现，是否可靠→ 判断战略赖于成立的基本点是什么。 （见 TCL 的战略） →分析东药对自身，对平和行业趋势的假设是否正确。 what。 目标 目标忠实度 现实与目标的差距 现有战略 反应 主动行动。 对我们战略反应 假设 自身、对手、行业趋势 潜在能力 战略管理笔记 第 21 页 共 53 页 本案例基于行为。