打造卓越的领导力(编辑修改稿)

打造卓越的领导力(编辑修改稿)内容摘要：

值观念也存在很大的异。 因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。 例如， 企业在做决策时经常采用的 “头脑风暴法 ”。 在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。 但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。 在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提 的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。 建立企业文化来强化领导力 文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。 一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。 因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。 另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。 企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。 例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技 术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。 而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。 一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。 如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。 例如，全球著名的鞋类制造商 耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。 这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。 而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了 “沟通、尊重、诚信、卓越 ”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。 当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。 如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。 社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。 例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。 在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。 如何成为领导者 领导者唯一要作到的就是带领下属去蠃的胜利，但是领导者如何才能带领下属去蠃的胜利呢 ?领导者应该如何才能激励员工去创造最佳业绩呢 ?美国 Hay/Mcber 的研究或许回给我们些启事。 他的研究发现，领导者所采用的领导风格主要有 6 种，且不同的领导风格在不同的情况下会产生不同的效果。 卓有成效的领导者总是能根据情况的不同，采取最合适的领导风格。 六种领导风格 （一）专制型领导风格 它的显着特徵是要求下属立即服从。 其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什麽不该做什麽，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。 当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫 使下属服从。 某电脑公司正处於危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千张，股东一片哗然。 为此董事会聘请了一位新的 CEO。 此人以扭转困境闻名。 该 CEO 采用的就是专制型领导风格，上任之后就开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该实施的决定。 最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。 但是好景不长，由於他实行的是 “恐怖统治 ”，威逼，贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆。 他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管层最后几乎瓦解。 他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任 何坏消息。 员工的士气是有始以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。 最后，公司董事会最终不。