全面质量管理tqm培训教材(编辑修改稿)

全面质量管理tqm培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

， 同时人力资源强调智力资源比体力资源更重要。 一个健全的品质体系 ,如果只有组织结构、过程和程序 ,没有必要的资源 ,这样的体系无法运行。 因此 ,必要的资源是全企业范围品质管理的基础。 (一 )如何做到全公司品管活动 65 实践证明 ,必须领导重视并起带头作用才能搞 好全面品质管理 ,否则不会成功。 因为全面品质管 理本身要求全员 、 全过程和全方位的控制 ,没有领 导的重视和协调是无法进行全面品质管理的。 (一 )如何做到全公司品管活动 66 一 、一切为顾客着想 顾客是我们的衣食父母，没有他们的光顾， 我们只能倒闭关门。 要确保顾客的要求得到确定并予以满足。 他 们带着要求而来，我们的任务就是要让他们满意 而归。 第三部分 、 TQM的核心 —— 四一切 67 顾客的抱怨和投诉，是企业成长的机会，我们 应心存感激接受批评，并努力改善。 嫌货才是买货人。 顾客是上帝，顾客是我们最 重要的人。 一 、一切为顾客着想 68 顾客 在 企业内部 ,要 树立 “ 下道工序即是 顾客 ” 的 观 念， 品质 第一的思想就是 体现 在更好地 为 下道工序服 务 的行 动。 公司所做的一切，都是以 “ 能否比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务 ” 为依据。 一 、一切为顾客着想 69 一切以预防为主 好的产品是设计和制造出来的 ,而不是拣出的。 事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改进；不能从跟根本上保证品质，只能增加成本。 与其着重持续改进，何不事先预防呢。 二 、一切以预防为主 70 最能控制生产品质的是生产线上负责制造的 操作员 ,而不是检验员 ,检验员只能区分制品的好 坏。 所以操作员是对制品的品质负责 ,品管人员 的角色则定位在提供品质规划 、 终检 、 统计应用 ,以及解决问题的支持性工作上 ,要做好这些工作 ,品管部门人员必须在工程设计与制程发展上 ,作 更深入的参与。 二 、一切以预防为主 71 某些稳藏性的品质瑕疵 ,可能不是一般性的检试技术所能检测出来的 ,需靠新近发展的非破坏性检验技术 ,才得以发现。 品检技术和设备的更新 ， 的 确有助于缺点预防。 二 、一切以预防为主 72 管理风格也是缺点预防的重要方法 ,也就是 在管理上导入 “ 缺点预防 ” 的观念 ， 持续地改进、 修正与品质有关的 ,任何既有专断的 、 短期的 、 孤立的不当行为与作业。 并更进一步利用客观的 品质资料 ,与顾客及行销人员回馈的信息 ,来发展 企业的品质策略规划 ,以期符合顾客的需要与期 望。 二 、一切以预防为主 73 公司与供应商之间的关系 ,也有必要予以调整 ,而以 休戚与共的合伙人角色与他们建立长久的合作关系 ,以维 持供应品质的稳定。 例如特殊产品的订购 ,在设计阶段更 须提供必要的管理和技术 ,协助其建立优良的制程和管理 制度 ,对所接收的料件 ,要依其个别的特性分别采取商源 检验、首件检验、抽样检验等方式 ,以防止不良品获得 通 过。 二 、一切以预防为主 74 预防性品管措施 ,是当今品管的趋势 ,从制程 上的导入自动化设备 ,到建立员工与公司间的双向 沟通管道及团队目标 ,并整合公司组织内各职能部 门的品管活动 ,必能达到提升品质与生产力的双重 效果。 二 、一切以预防为主 75 三 、一切用数据说话 ■没有数据一切会显得苍白无力。 ■ 要对数据进行统计分析。 ■常用的统计分析方法 有 ： QC七大手法等 (第五部分详述 )。 76 四 、一切工作按戴明循环进行 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ PDCA循环 ,也称 “ 戴明循环 ” ,是美国管理专家戴明提出的 ,它是 TQM的思想方法和工作步骤,任何一个有目的和有过程的活动都可按这四个阶段进行。 77 （ Plan） —— 计划 先决定目的 （ 改善品质或提高效率 ， 或制 定标准等 ） ,再决定目标及为达成此目标之方法。 ■ 先要进行现状了解及分析。 ■ 明确的目的 ,越清晰越接近现实越好 ,尽量做到数据化。 ■ 详细的计划 ,越详细越好 ,分阶段列出。 78 （ Do） —— 实施 ■ 按照上述之计划进行教育训练 ,确实执行。 ■ 一定要严格按计划执行 ,关键在于坚持。 ■ 要马上采取行动。 79 （ Check） —— 查核 ■ 对实施的结果进行确认 ,是否达成目标。 ■ 运用正确的测评方法进行检查确认。 ■ 前后对比 ， 尽量数据化。 80 （ Action） —— 改进 ■ 依据确认结果检讨 ， 采取必要之纠正预防措施。 ■ 哪些问题在计划中没预料到的。 ■ 检讨才是成功之母。 81 持续不断地 PDCA循环 Ｐ Ｄ Ｃ Ａ Ｐ Ｄ Ｃ Ａ Ｐ Ｄ Ｃ Ａ Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 82 不断改进必须在三个层次上出现 ■第一是个人，每一员工都要有不断改进的心态 ，因为不断改进对个人发展与公司具有同样的重要性。 ■第二是各类的小组或部门，通过群策群力不断 改进。 ■第三才是整个机构，没有前二者，整体的不断改进当然无从谈起。 持续不断地 PDCA循环 83 两种结果处理 ■达成计划 达到满意之程度，就建立新的标准，以便使以后之作业水准能够提高。 再进入新的循环。 ■未达成计划 未能达到满意之程度，就要检讨原因，作为下期的改善目标，马上 PDCA继续改善。 持续不断地 PDCA循环 84 五 、其它常用品管方法 ■抽样计划 :最常用的方法 ,普遍采用美国军用标准 MILSTD105D(即中国国家标准 GB2828)。 ■ SPC统计技术 :SPC,即统计制程管理技术 (Statistical Process Control)， 通过对制程能力指数Ｃ p、 Ca、 Cpk的计算分析 ,来判断制程管制能力，找出不足，予以改进。 ■ FMEA:即失效模式及后果分析（ Failure Mode and Effects Analysis） ,特别是 ISO/TS16949认证企业 ,强制要求实施 FMEA。 ■ 6σ 手法 :由于摩托罗拉 GE等公司的成功应用 , 6σ （６倍标准差）手法已引起企业界 ,特别是大公司的关注。 85 一 、 现场 5S管理 5S是指整理 (SEIRI)、整顿 (SEITON)、清扫 (SEISO)、清洁(SEIKETSU)、教养 (SHITSUKE),5S是以上五个词语的日语罗马拼音的第一个字母 “ S”而成。 ： 将工作场所内的物品分类 ， 将工作场所的物品区分为： (1)经常用的：放置在工作场所容易取到的位置，以便于随手可以取到。 (2)不经常用的：贮存在专有的固定位置。 (3)不再使用的：清除掉。 其目的是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用。 第四部分 、 TQM现场目视 和不合格品的管理 86 一 、 现场 5S管理 ： 把有用的物品按规定分类摆放好 ,并做好适当的标识。 ： 将工作场所内所有的地方 ,工作时使用的仪器、设备、工模夹治具、模具、材料等打扫干净 ,使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境。 其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。 ： 经常性地作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。 ：每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。 87 一 、 现场 5S管理 脏乱的环境 ,不可能生产出好产品。 从企业环境面貌改变人的面貌。 培养遵守制度 ,做事讲究好习惯 ,提升人的品质。 88 二、不 合格品 管理 (一 )不合格品产生的原因 、设计 89 二、不 合格品 管理 (二 )不合格品的控制措施 QC按产品图样和加工工艺文件的规定检验产品，正确判 定 产品是否合格 ,对不合格品作出识别标记 ,并注明拒收原因。 对不合格品要有明显的 标记， 存放在工厂指定的 隔离区 ， 以避免与合格品 混淆或被误用 ，并要有相应的隔离 记录。 90 二、不 合格品 管理 (二 )不合格品的控制措施。 不合格品不一定是废品，对不合格程度较轻，或报废后造 成经济损失较大的不合格品，应从技术性方面加以考证， 以决定是否可以在不影响产品适用性或客方同意的情况下 进行合理利用，或返工、返修等补救措施。 根据不合格品的评审与批准意见，明确不合格品的处理方 式及承办部门的责任与权限。 为便于对不合格品的分析与追溯，分清处理责任，对不合 格品的性质、程度、处理方式及返工、返修情况，作出详 细的记录，并纳入质量档案管制，以备考证。 91 二、不 合格品 管理 (三 )不合格品的处置 （ AOD)（又称让步接受或偏差接受） ﹔ ； ； ； ； 92 二、不 合格品 管理 (四 )不合格品的标识与追溯 的 分类： (1)标识牌 (待验区、返工区 )。 (2)标签或卡片。 (3)色签 (绿色代表受检产品合格 ,黄色代表暂时无法确定 ,红色代表产品 不合格 )。 ： (1)进料不合格品的标识 ﹔ (2)制程不合格品的标识 ﹔ (3)仓存不合格品的标识。 93 二、不 合格品 管理 (四 )不合格品的预防措施 （规定不合格品的标识、隔离、评 审、处理和记录办法，并进行培训） ﹔ 、岗位的作业规范； ，岗位之间，上下工序之间的接口； ； ； ，以防止不合格现象的重复 发生；。 94 二、不 合格品 管理 (五 )不合格品的纠正措施 ，不能仅局限于发生了不合格品才去查找原因 的事后处理，更应重视生产中可能出现不合格品的 事前预防措 施 ，将不合格品控制在生产过程中。 （计划、实施、检查、纠正） 确认原因与评估必要的 措施、决定与实施必要的措施、记录的结果、审查预防措施； “ 原因要查出，责任要分清，纠正措施要落实 ” 的原则 进行；对于纠正及预防措施必须在 “ 实施前加以评价 ” ， “ 实 施中加以跟踪 ” ， “ 实施后加以验证 ”。 95 一 、 QC 七大手法的作用 在 20世纪中叶，以 石川馨 博士为代表的日本质量专家们总结出了 QC七大手法，它的内容包括： 查核表 、 层别法 、 柏拉图 、 特性要因图 、 散布图 、 直方图 、 管制图。 他们认为：使用这七大手法可以有效地解决企业品质管理工作中的 95%以上的问题。 第五部分 、 QC 七大手法 应 用 96 二、 QC七 大手法案例分析 (一 ) 查核表： 查核表又称 检查表 或 调查表， 它是一种按一定的要求系统而实施检查的工具。 常用的查核表有 点检型 和 记录型两大类。 查核表的应用方法： (1)明确要查核的范围及具体要求 ﹔ (2)依据查核项目和相关要求的性质设计表单 ﹔ (3)实施查核，记录结果到表单上 ﹔ (4)分析和总结记录的查核结果 ﹔ (5)针对结果实施改进。 查核表： 此类表格只记录结果的是否或好坏。 97 如下图：管理人员日常检讨工作用的查核表： 星期 项目 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 计划 V O V V O V O 产量 V V V V O V V 人员 V V O V V V O 机器 V V O V V V V 材料 V V V V O V V 工具 V V O V V O V 98 查核表： 此类表格用以收集计算或计数数据。 如下图： 8S检查用之查核表： 缺点项目 件数 备注 整理 一一 整顿 正一 清扫 一 清洁 正一一 素养 正 节约 一 安全 速度 正正 99 查检表案例练习 请设计空压机运行检查表（月） 检。