三级案例题库(编辑修改稿)

三级案例题库(编辑修改稿)内容摘要：

铃集团迅速裁减了 96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人 90％以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。 分析要求： “日薪制”员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同。 这种招聘方式的利弊有哪些。 参考答案： 日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。 日薪制员工不同于“临时工”，但也与国企正式职工有明显的区别。 主要表现在日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。 （ 2 分）所以，日薪制员工的招聘与企业一般员工的招聘就存在着一定 的区别： 14。 日薪制员工的招聘主体是人事代理机构。 通常情况下，企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招聘计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。 而一般员工的招聘主体是企业本身，不需要通过人事代理机构。 （ 5分）。 日薪制员工是与人事代理机构产生聘任关系的。 一般情况下，人事代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。 而一般员工直接与招聘企业坚定聘任协议的。 （ 5分） 日薪制 这种招聘方式最大的好处就是实现了人力资源的合理配置，解决了企业用工中的浪费问题，就像本案例中的江铃集团因为采用了日薪制，使得企业可以完全从市场订单需求的角度出发来合理配置人力资源，如江铃集团“去年 6月份，汽车销售市场进入淡季，迅速裁减了 96名日薪制工人；同年 9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人 90％以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。 ”这样，旺季时可以大量招进，淡季时可以自然裁减，使得人力资源得到了最佳利用。 （ 2 分）同时，可进可出，促使员工提高个人工作技能，对提高工作效率有一定的促进作用。 （ 2分） 当然，这种招聘方式也存在着一定的弊端。 尽管江铃集团对日薪制员工实行“连续累计其工作时间”，但是，由于聘任主体的不同，日薪制员工的归属感相对低一些，流动性也高，这可能会影响到整个员工队伍的稳定性。 （ 2分）另外，日薪制的员工因为是以日计薪，往往容易产生短期效应，所以，员工的个人发展很难与企业的发展融为一体，不利于二者的共同成长，不利于员工职业生涯规划。 （ 2分） （ 10） 背景综述： 位于美国加州圣约瑟的思科（ Cisco）是一家拥有 4500名员工大型公司，从 1993 年起就开始探索如何更好地利用互联网服务于 客户。 为此，思科创立了两张主页：一张面向员工，一张面向公司外部人员。 内部主页帮助思科成为一个无纸化公司，也使员工接触到更多的信息，包括发布招聘信息。 外部网页为上网者提供了有关公司情况与工作机会的信息。 求职者只要敲击“机会”，便可以看到相关的工作信息。 此外，思科还对难以招募到的职位注明“热门机会”。 有时，思科还会对这些岗位做一个简单的说明，通常采用销售的心理方法和营销的方法。 同时，为了确保招聘的质量与数量，思科还将招聘的触角伸向了各个角落。 在有些大学 15 的主页上，思科会提供举行招聘会的具体日期和地点。 而且，在 网络上还能搜索到思科对大学生进行指导和培训的具体项目，以及公司的背景资料，如津贴、利润结构、社区关系哲学等等。 这对吸纳优秀的年轻技术人员是非常有效的。 当然，这些信息也会出现在公司的企业文化主页上。 对这些信息，尤其是工作列表每星期思科都会更新一次，上面还包括教你一些如何将个人简历通过电子邮件或传真的形式发送到公司的信息。 思科的数据库里存储了 2万多份有效的个人简历，并且每天还从互联网上收到 50~70份新的简历。 这为招聘积聚了大量的信息。 同思科的内部网址类似，公司外部的网址同样也为公司的人力资源部节省了不少时间 ：简历被自动扫描输入，人力资源经理们可以通过关键字来搜索要找的信息，而不用在浩如烟海的纸堆中翻来翻去。 比如，公司现在需要一个会计人员，招聘经理只需要在电脑中输入“ ATM”，计算机就会自动检索出所有包括这个词的简历来，非常之快。 而且，采用互联网招聘高能力、高素质的人员也节省了经理们不少宝贵的时间。 无怪乎，思科公司的人力资源副总裁芭芭拉贝克认为：“互联网为我们提供了一种很好的自我筛选的方法。 我们寻找的是高技术的人才，而这些人在互联网上很容易找到。 这个方法很省钱，而且如果你在报纸上登招聘广告，来应聘的人会很多， 可是其中很多人并不是我们需要的有这方面经验的人。 ” 分析要求： 采用互联网这种方式进行招聘，有什么潜在的问题需要注意。 这种方法对于不同行业、不同规模的公司是否都适用。 请说明理由。 参考答案： ，需要注意以下问题： 1）系统内容的及时性。 招聘内容要及时更新，以便候选人能及时了解公司最新情况。 所以，思科的工作列表每星期更新一次。 （ 3分） 2）系统的安全性。 个人简历涉及到每个人隐私，如果系统不安全的话，就容易使应聘者的个人资料受到损害，造成应聘者一些不必要的麻烦，进而影响思科的整体企业形象。 如果系统缺乏安全性，思科数据库里存储的 2 万多份有效的个人简历，以及每天收到 50~70份简历就可能丢失，可能因此失去一名或更多的优秀员工。 （ 3分） 3）缺乏互动性。 尽管互联网也有彼此的信息交流，但往往缺乏互动性。 这一点就无法与传统的面对面式的面试招聘抗衡，因此，需要有机地将这二者融合在一起，扬长避短，共同发挥其优势。 （ 3分） 16 4）招聘的面一定要广。 在这一点上，思科就注意到了，它将招聘的触角伸向了各个角落，包括大学的主页上。 （ 3分） 5）招聘的对象。 因为思科所提供的产品或服务就是借助互联网来实现的，因此，它的工作人员要求必须会利用互联网，因此，思科利用互联网招聘有它的好处，可以搜索到专业技术人员。 所以，在选择利用互联网进行招聘时，一定要注意招聘对象。 如果饭店想招聘厨师，可能更应该采取传统的招聘方式。 （ 3分） 、不同规模的公司都是适用的。 （ 1 分）因为这个招聘方法相对于其他招聘方法而言，其费用比较低，其应用方便，尤其在招聘信息发布上更及时，所以，无论公司规模大小，无论所处行业不同，都可以采用这种方法。 （ 3 分）但是，要注意根据招聘对象的不同选择恰当的网站，同时要及时对应聘者给予回复，以便提高沟 通的互动性。 （ 1分） 培训与开发 （ 11） 背景描述： 某公司是一家 2020年初由国企改 制 为民营的制药企业，现有 员工 700人，其中中高层管理人员 120人，营销人员 150、生产辅助人员 280、内退 100人，内部待岗 50人。 公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。 去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排 100来人上大课，每位高 层管理者 轮流讲课，大约两月后领导感觉效果实在不好， 于是终止 原计划改为 各 部门自行组织学习，而且是周六必须大家 都来。 由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。 总裁倒 是 还经常组织一些讨论， 但只是 公司理念等 一些 口号性的东西。 生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织 200 多人的培训后， 培训 成绩一直是垃圾档案，没 有 与考核挂钩， 原因 一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是 考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。 另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于确定，内部人才缺乏 ，总体人员素质不高。 总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高层管理人员就更没这心思。 培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部 主管肩上，公司内部 实在没有合格的内部讲师 ，因此 人力资源部 主管倾向于以外聘培训机构 做 管理人员 内训作为公司培训工作的 突破口，但 公司 高层却在经费 17 和实际效果的考虑上产生犹豫。 问题：你如果是人力资源部主管，你将如何做。 （ 20分） 参考答案与评分标准： 从受训者的实际情况出发，做好培训需求调查，注重选用合适的培训方式 ， 使受训者对培训和建立学习型组织有全新的认识。 （ 4分） 根据公司整体经营目标制定年度培训计划。 （ 4分） 专门聘请一位内训导师，负责企业内部培训。 （ 4分） 培训考核成绩 与绩效 挂钩。 （ 4分） 加强对培训效果的跟进与考核。 （ 4分） （ 12） 背景描述： 在嘉顿，培训部是一个相对独立的部门。 为了跟上公司的发展速度，就要求培训部首先是一个学习的团队。 培训部在“积极进取，钻研创新，资源共享，专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训 项目。 同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。 培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。 在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。 这样，接受的效果会更好。 培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。 比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看嘉顿专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。 根据这些反馈信息 确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。 在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。 综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。 这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。 另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。 营销培训师张铸久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的 18 作用。 嘉顿还组织员工和经销商的培训大会，在培训过程中学习“有关市场营销的课 程”并交流情感。 这样就拉近了嘉顿员工与经销商之间的距离，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。 而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。 嘉顿曾经引进美国某公司“高效能人士的７个习惯”的课程。 公司部门经理听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。 培训经理崔春兰认为，公司的这种培训外化如果真的特别好，我们就要把它拿过来用。 充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。 嘉顿在选择顾问公司的时候要经过层 层筛选，除了培训部的人员参加外，还会请各部门的主管参加。 另外，培训部有自己的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。 在引进国外课程时，总部和嘉顿大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。 问题：请你指出嘉顿公司在培训方面哪些地方做得比较好。 （ 20分） 参考答案与评分标准：（每个 3分，答对 6个满分） 企业内部培训源于企业的自身需求，充分调查，了解企业需求，培训内容基于市场调查 培训部是一支学习的团队 培训课程具有实用性 培训与其他的考核机制相挂钩 充分利用外部资源 在培训中积极创新，探 索适合自己公司的培训课程 培训档案健全 各部门及员工的广泛参与为内训成功奠定了良好的基础 （ 13） 背景描述： 一年前， A 公司的训练主管小王在看到国外许多 eLearning 的成功案例后，决定要替公司导入 eLearning。 小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台， 19 用以处理线上课程开课时的相关事宜。 MIS 协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购。 3 个月后，教学平台顺利建立起来了。 小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 eLearning 了。 总经理疑惑的询问：那员工要利用 eLearning 上哪些课程呢。 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的。 只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。 学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。 要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。 半年之后，小王发现 eLearning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 eLearning 计划暂时搁置。 问题：小王的误区是什么。 （ 6分）应考虑什么因素。 （ 6分）实施过程中要注意哪些方面。 （ 8分） 参考答案与评分标准： 小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。 丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。 而小王在导入 eLearning 初期，并没有事先评估企业引进 eLearning 的目的是什么。 希望达成的效益是什么。 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利 用公司原有的讲师与专家来分担。 （ 6分） 实施前应考虑以下一些因素：（ 6分，答对 3个满分）。