市场营销管理教案(编辑修改稿)

市场营销管理教案(编辑修改稿)内容摘要：

低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击  评论：  侧击战略要求革新 ——开发新产品或新市场。 许多大规模侧击行为往往是通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他特色的产品或服务来重新划分市场。 早日认识到某一趋势并使产品作出适应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。 不过做到出奇不意显然是很重要的。  警告：  侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收益的战略 2020/9/16 57 游击战的原则 敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 ———— 毛泽东 游击战的原则：  应瞄准一块小到能守住的细分市场  无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动  时刻准备望风而逃 游击战的方式：  地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战 评论：  这是任何一个市场大部分参与者采取的战略 ——这些公司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地盘教远，且规模远远不及，故而易为其忽视 ——这与侧击战不同，后者的目标是针对领导者教重要的市场部分 2020/9/16 58 表：不同竞争者的竞争战略 地位 防御 攻击 侧击 游击 市场领导者 ⅹ ⅹ 强大的竞争者 ⅹ ⅹ 弱小的竞争者 ⅹ 微不足道的竞争者 ⅹ 2020/9/16 59 第五讲 市 场 细 分 第一节 市场细分概论 第二节 市场细分的标准与原则 第三节 目标市场的选择 第四节 市场定位 2020/9/16 60 第一节 市场细分概论 市场营销策略的发展阶段 市场细分的客观基础 市场细分的作用 2020/9/16 61 市 场 营 销 策 略 的 演 变 大量营销阶段 差异化营销阶段 目标市场营销阶段 福特汽车： • 大量生产 大量消费 • “ 顾客可以在我们这里买到任何汽车，只要他所要的是黑色 T型轿车 ” 通用汽车： 为合适的人生产制造合适的车（雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯狄拉克） Buick Sail 2020/9/16 62 市 场 细 分 的 客 观 基 础 客观基础：消费需求的差异性  定制营销 个性化需求 大量生产 2020/9/16 63 市 场 细 分 的 作 用 分析市场时机，开拓新市场 集中企业资源，投入目标市场 有利于企业制订适当的营销策略 2020/9/16 64 第二节 市场细分的标准和原则  市场细分的标准：  地理变数  人口变数：性别、年龄等  心理变数  行为变数  市场细分的原则：  可衡量性：规模和购买力可衡量程度的大小  可接近性：有效到达细分市场并为之有效服务的程度  有效性：细分市场要有适当的规模和发展潜力 2020/9/16 65 第三节 目标市场的选择  评估细分市场  目标市场范围策略  市场细分化策略 2020/9/16 66 评 估 细 分 市 场 @适当的规模和发展潜力 —— 市场 @公司的目标和资源 —— 公司 @市场的吸引力 —— 竞争 2020/9/16 67 市场的吸引力 ——竞争环境分析 同行业的竞争者 潜在的竞争者 替代产品 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 潜在的 竞争者 供应方 同行业 竞争者 买 方 替代产品 2020/9/16 68 同行业的竞争者 • 现有企业的数量与规模结构 • 行业所处的生命周期阶段 • 产品差异性、品牌识别与客户转购成本 • 成本结构。 如果产品的固定成本或库存成本高，或者研究开发成本高，企业势必会努力扩大销售额以分摊上述成本，包括降价，这样一来，就有可能加剧竞争的压力 • 退出成本 • 竞争成败的重要性 2020/9/16 69 替代品的竞争者 • 第一 ， 可用来替代商品 X的商品 ， 其价格和替代性为商品X的生产者所能制订的价格设置了最高限度；同时 ， 这个最高限价又对商品 X的利润潜力做了一定的限制。 • 第二 ， 除非商品 X的卖者能够提高质量 ， 通过降低成本来降低价格 ， 或者使其产品与它的替代品形成差异 ， 否则可能由于替代品的入侵 ， 它们就有在销售和利润方面冒低增长的风险。 • 由替代品造成的竞争强度是由商品 X的单位销售量和替代产品的销售价格之间的交叉需求弹性表现出来的。 X的销售对于替代品价格的变化越是敏感 ， 替代品的竞争影响就越强大。 2020/9/16 70 潜在的进入者  进入壁垒 ：  规模经济  商标的偏好和顾客的忠诚  资本的要求  与规模无关的成本劣势。 包括以下这些因素：取得最好最便宜的原材料的有利途径 、 拥有专利权和独特的技术知识 、 学习曲线和经验曲线的效果 、 有利的地段和政府的补贴等  接近销售渠道  政府行动和政策  预期的现有企业对新进入者的反应 ： ① 现有企业在防卫它们的市场地位 ， 抵制进入方面早有历史纪录。 ② 现有企业拥有抵制新企业进入的充足的财力。 ③ 现有企业能够对销售者和顾客施加影响以保持它们业务。 ④ 现有企业有能力并愿意削减价格以保持它们的市场份额。 ⑤ 产品需求扩大缓慢。 ⑥ 对于现有企业来说 ， 预期离开市场不如决一死战来得合算一些。 ⑦ 竞争企业的 “ 品格 ” 2020/9/16 71 供应者的经济力量 • 投入对于买者不管怎样都是重要的 • 供应集团受几个大型企业支配 • 供应者各自的产品具有较大差异，使买者的转换成本高 • 购买企业不是供应者的重要顾客 • 一种投入的供应者不必与其他行业供应者的替代投入竞争 • 供应厂商集团形成一种可信的前向一体化的威胁 2020/9/16 72 顾客的经济力量 • 买者规模很大，为数很大 • 买者的购买在销售行业的全部销售中占有很大的比例 • 供应行业包括大量规模较小的卖者 • 所购买的东西在卖者之间是标准化的 ，买者的转换成本低 • 买者形成一种可信的后向一体化的威胁 • 行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要 • 买者从若干个供应者而不是从一个供应者那里购买投入在经济上是可行的。 2020/9/16 73 目 标 市 场 范 围 策 略 ——如何界定业务或生意 产品 /市场矩阵 —— 按不同的顾客需要（以不同的产品来表示）和不同的顾客群（以不同的市场部分来表示）： 1。 产品 /市场集中 2。 产品专业化 3。 市场专业化 4。 选择性的专业化 5。 目标市场包括整个市场 四维定义： 1。 需求 ——莱维特（ 1960） 2。 产品 /技术 ——安索夫（ 1967） 3。 客户 ——哈南（ 1974） 4。 地域 2020/9/16 74 案例 1： SAS航空公司界定自己的目标市场 20世纪 80年代中叶，当扬 卡尔松成为斯堪的那维亚联合航空公司（ SAS）的 CEO时，他对公司的目标市场进行了重新定义：集中发展欧洲民航运输产业中的一个特定市场 ——经理阶层。 即产品 ——民航运输、需求 ——商务旅行、客户 ——经理、地域 ——欧洲。 这意味着 SAS减少了对其它市场领域的注意，包括飞机租赁、经济舱座位的提供、货运、旅游航班、低关税航运市场部门等。 这一市场的特定需要是：在陆上和空中的准点、安全、个性化和舒适。 为此， SAS开发了许多服务项目来适应，例如，为实现在陆上提供舒适服务的目标， SAS保证在欧洲和美洲城市的 SAS宾馆可以直接定座； SAS拥有一支供租用的车队，由豪华轿车、直升飞机和普通轿车组成，用于接送旅客；在一些城市 SAS还提供一种将旅客的行李从办公室或 SAS宾馆运送到机场的特殊服务；在机场备有适当装饰、供旅客使用的特殊房间；更换了服务人员的旧制服；职员重现培训，以改进服务水平和提高处理突发事件的能力，等。 简而言之，即向目标顾客提供门对门的服务。 2020/9/16 75 案例 2：西南航空公司 市场定位：  产品： 民航运输  市场： 自费外出旅游者和小公司的商务旅行者  地域： 达拉斯 ——奥斯汀 ——休斯顿 减少门到门的旅行时间  需求： 轻松活泼的旅行生活 低费用的旅行费用 营销措施：  飞机： 全部选用“波音 737”  定票： 电话定票，不通过旅行社（需要什么票 —信用卡号 —确认）  登机： 报姓名 —打出不同颜色卡片 —以颜色依此登机 —自选座位  机上： 没有头等舱、不提供行李转机服务、不提供餐饮服务 2020/9/16 76 案例 2：西南航空公司（续） 效果：  办理登机时间比别人快三分之二  飞机在机场一个起落只需 25分钟（其他要 40分钟）  去掉头等舱（ 3排 3个 =9个座位），增加 4排 6个 =24个座位  取消餐饮服务后： o 服务人员从标准配置的 4个减少到 2个（一人年薪为 4万 4千美元，且工资占公司用于员工成本费用的四分之一或五分之一） o 取消机上餐饮设备，可加 6个座位 o 不提供餐饮服务，原着陆后 15分钟的清洁时间也不必  增加了航班量（其它 6趟，它 8趟）  机票售价只要 6080美元，大大低于其它 180200美元 2020/9/16 77 市 场 细 分 化 策 略 无差异的营销策略 1。 需求和期望基本一致的产品，如高科技、工业产品 2。 高档奢侈用品 3。 功能性强的产品 4。 具有来源国（地）效应的产品 差异化的营销策略 集中性的营销策略 2020/9/16 78 第三节 产 品 定 位 一 .定位的含义： 勾画本公司形象及所提供的价值的行为，使目标市场顾客能理解和正确认识到本公司有别于其他竞争者的特征，具体地说，是在目标顾客心目中为本公司及其产品塑造特定的形象、赋予一定的特征。 二 .定位的特点： 1。 相对于竞争者 2。 目标消费者心中 三 .定位的步骤： 1。 明确潜在的竞争优势 2。 选择竞争优势 3。 明示竞争优势 2020/9/16 79 分析竞争优势的工具 ——价值链 润利服务辅助活动企 业 基 础 设 施人力 资源 管理技 术 开 发采 购基本活动进货后勤生产作业发货后勤经营销售价值链各环节所要求的生产要素相差很大，比如说，产品的开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。 而产品的装配环节则需要大量的工人和严格的确劳动纪律、全面质量管理和成本控制。 由于企业资源禀赋不同，即在资源和要素的拥有上存在相当大的差异，这就使得企业具有了在行业价值链中的不同环节形成优势的可能，这种优势的建立在不同企业彼此之间是有差异的。 2020/9/16 80 第六讲 产 品 策 略 产品整体概念 产品组合策略 单个产品决策 ——品牌决策 产品生命周期 新产品开发 2020/9/16 81 第一节 产 品 整 体 概 念 市场营销观念中的产品： 凡是能够提供给市场以引起人们注意、获取、使用或消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。 包括：实物、服务、人员、地点、组织和主意 产品整体概念： 产品的核心：产品的基本效用和性能 产品的形体：包括质量、特色、式样、品牌和包装 产品的附加：附加服务和附加利益 2020/9/16 82 第二节 产 品 组 合 决 策 关。