职场管理学详解(编辑修改稿)

职场管理学详解(编辑修改稿)内容摘要：

• 企业应采用新型的领导方法 返回 行为科学学派的主要理论 • 需要层次论 • 双因素理论（保健因素、激励因素） • X、 Y、 Z理论 需要层次论 自我实现 受人尊重 社交 安全 生理 返回 Z理论的主要观点 • 企业对职工的雇用应该是长期的而非短期的。 • 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。 • 实行个人负责制。 • 上下级之间关系融洽。 • 对职工要进行全面的知识培训。 • 准备评价与稳步提拔。 • 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。 管理理论演变过程 从孕育到现代，管理思想大致经历了五个转变。 （一）从实证到理论思辩的转变 通俗地讲就是从经验（感性认识）到理论（理性认识） 法约尔 (Fayol)在法国矿冶公司任职研究一般管理 泰罗 (Taylor)在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。 他们的研究从本企业实践出发，解决具体效率的问 题，但他们所阐述的管理理论却也 “ 适用于政治、军事、 教育、宗教及其他各种组织机构 ”。 （二）人性的假设，历经 “ 经济人 → 社会人 → 决策人 →复 杂人 ” 的演变过程 对人性的不同假设，意味着采用不同的管理手段，而 每一次管理理论的重大突破，也都是因缘于对人的认识的 飞跃。 经济人 —— 严格的规章、机构，物质刺激为主。 社会人 —— 满足人们不同层次需求，以“激励”人。 决策人 —— 用复杂的管理技术，控制决策的科学性。 复杂人 —— 参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。 对人性的假设，管理学家一直未停止探索，有人提出现代白领阶层是“自我实现人”，要用高成就感和全方 位满足感去激励他们。 （三）由“封闭系统” → “开放系统”转变过程 局部的工序 封闭运行的系统 较少考虑外部 开放的系统 受到外部的影响 响，是动态的过程 历史 饮食 社会制度 其他学科 文化系统 政治体制 民族 演进 历史 计算机 管理 法律 市场 地理 机械 艺术设计 电子技术 材料 环保化工 高档轿车 研发与制造 管理 例如：汽车开发管理 （四）由 “ 定性分析 ” → “ 定性、定量 ” 分析结合的转变 项 方 目 法 内 容 适用范围 特 点 定性 分析 理论思辩 经验总结 非程序性决策 非理性行为 解决“如何做正确的事情的决策”，可以为管理者提供正确的方向。 定量 分析 最优化技术 预测技术 决策技术 程序性决策 理性行为 解决“如何正确地做事情的工具与技术”，可以为已做出的决策提供最小成本实现目标的方法。 （五）从百家争鸣 → 兼收并蓄的转变 古典管理理论 1. 泰罗（科学管理） 法约尔（一般管理） 古典管理理论 韦伯（行政管理） 2. 管理过程学派试图用“ 过程 ”和“ 职能 ”统一的线索来一统管理理论。 3. 系统学派试图用系统论来统一各管理学派。 4. 孔茨发表“现代管理的丛林”（ 1961年）及“再论现代 管理理论的丛林”（ 1980年），指出“管理理论论的丛 林不但依然存在，而且已显得更加茂密而难于通过了”。 厄威克 古利特 企业管理模式的演变 企业管理（ Business Management），一般认为制造 业企业管理即为典型的企业管理，据天津大学齐二石教授 研究：企业管理即为工业工程。 工业工程（ Industrial Engineering） 一、制造业生产方式的演变 1. 第一阶段： 单件生产方式（ Craft Production） 19世 纪及以前，手工生产，单件制作。 2. 第二阶段： 大量生产方式（ Mass Production）第一 次世界大战后，福特建设了第一条汽车装 配生产线，斯隆发扬光大，使 GM后来居上。 3. 第三阶段： 精益生产模式（ Lean Production） 特点：生产控制方法采用准时制（ JIT）和拉式（ PULL）法（看板管理），避免库存，节约资源。 4. 第四阶段： 计算机集成制造（ Computer Integrated Manufacturing —— CIM） 特点：运用信息技术为特征的（ AI）、虚拟制造（ Virtual Manufacturing）、柔性制造系统（ Flexible Manufacturing System）等。 5. 第五阶段： 批量客户化生产（ Mass Customization） 特点：在照顾成本的前提下尽量满足顾客的特殊需求，如 先制作没有图案的文化衫，现场根据顾客的爱好印 制图案，这叫延迟生产（延迟制造）。 6. 第六阶段： 敏捷制造（ Agile Manufacturing） 1988年美国 GM 和 Leigh University 共同研究提出的 一种全新的制造业生产方式。 AM的目标：能对用户的要求（包括新产品或增值服务） 作出迅速反应、及时满足的生产方式。 即 按项目组织生产：当企业得知某种需求时， 迅速从本公司和其他公司造出各种优势力 量组成虚拟公司（ Virtual Company）来共 同完成，而一旦产品完成，虚拟公司即告 解散，投入其他项目中。 AM的基础：强大的信息来源和处理能力。 AM的特点：合作的理念，项目的理念 AM必将成为 21世纪主导的生产方式 制造业管理模式的演变 制造业生产方式的变化必然带来管理模式的演变： 1. 企业经营过程重构 美国 MIT的 MHammer教授最先提出（ 1993年） 《 Reengineering the Corporation》 2. 企业组织结构的变化 (1)扁平化：中层人员的信息传递、中继及监督功能已完 全由计算机系统取代，可使企业层级减少， 实现扁平化。 扁平化组织能使信息传递准确无误、迅速。 项目组织则是扁平化组织。 (2)网络化：属于敏捷制造 AM，建立虚拟的网络组织完成 项目；网络化组织取消了传统的企业之间的 界限。 (3)不完整和多样化：激烈的竞争，使得 “ 用进废退 ” 法则 充分发挥。 企业在竞争中只能保留优势部门 而淘汰劣势部门，使得企业在组织结构上不 完整，边缘锯齿化，从而显现多样化态势。 (4)多元化：跨文化的多元化工作环境，带来挑战。 (5)团队化：团队工作（ Team Work）方式日益兴起，取代了 传统的以个人为分工基本单位的生产模式。 北美 1/4企业在进行自我工作指导小组（ Selfdirected work Team）试验， Volvo 公司废除了传统的流水 作业模式，代之以有高度自主管理权的团队。 3. 注重管理中人的因素 理念：人 —机协同（ HumanMachine Synergism） 人 —人协同（ HumanHuman Synergism） 技术、人、 组织三方面 协同的系统 集成 协同 人 组织 技术 4. 企业的经营理念 (1)赢利法则的变化 ——低成本的策略不能奏效； 强调时间（领先于人） 强调产品包含的信息量（独占性的知识） 强调服务的增值（增值业务） 强调使用价值对于顾客的重要性（个性化需求） (2)企业对社会的责任 企业的天职不仅仅是盈利，而且包含因自己的活动 而对社会负责。 ⊙ 可持续发展 ⊙ 绿色制造（循环、清洁、安全、健康） ⊙ 企业所在社区的发展（消除贫困、失学、疾病） (3)人性化 ⊙ 企业 ——顾客的私人化关系（客户关系管理 CRM） ⊙ 现代企业不是由老板和下属组成，而是由平等的团队 组成。 (4)学习与创新 ⊙ 企业成功决定于组织学习（ Organization Learning） 能力 ——即根据环境变化作出适应性调整。 自我超越（ Personal Mastery） 改善心智模式（ Improving Mental Models） 建立共同愿景（ Building Shared Vision） 团队学习（ Team Learning） 系统思考（ System Thinking） ⊙ 知识管理 局部的经验 → 组织的知识 经营理念 —— 做买卖代替做企业 管理理念 —— 人治代替法制 发展战略 —— 规划制订代替执行 盈利模式 —— 产品经营代替资本经营 组织结构 —— 以职能为导向代替以流程为导向 营销管理 —— 关系推销代替品牌营销 财务管理 —— 统计核算代替公司理财 管理制度 —— 制订代替执行 人力资源管理 —— 劳资管理代替人力资源开发 目前中国企业与国外企业的差距在哪里。 西方是 “ 法、理、情 ” ， 中国是 “ 情、理、法 ” “ 中国企业把钱花在饭桌上，美国企业把钱装进律师口袋 ” －－诺贝尔经济奖得主 蒙代尔 七、管理的职能 计划： 制定组织的规划和目标 组织： 为实现目标进行资源配置 指挥： 对组织中的人实施命令与指导 协调： 维护组织的环境 控制： 制定标准、衡量绩效、纠正偏差 决策与计划 组织 领导 控制 第一部分 决策与计划 决策的环境分析 决策的过程与影响因素 计划的编制与执行 （一）决策的过程 • 研究现状，判断改变的必要 • 明确组织目标 • 拟定方案 • 方案的比较和选择 • 方案的执行 （二）决策的影响因素 • 环境（环境的特点和对环境的反映模式） • 过去的决策（过去的决策与现任决策者的关系） • 决策者对风险的态度（保守、冒险） • 组织文化 • 时间（时间敏感决策、知识敏感决策） （三）计划的执行 ——目标管理 目标管理是美国管理学家德鲁克1954年提出的，他认为，为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织人物转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。 目标管理的步骤 • 制定目标（总体目标） • 目标分解（各部门的分目标） • 执行目标（目标 活动 资源 权力 责任心） • 评价成果（下对。