工商企业管理--论企业如何建设团队精神(编辑修改稿)

工商企业管理--论企业如何建设团队精神(编辑修改稿)内容摘要：

、创造性，保持团队昂扬奋进的活力。 在团队内部引入竞争机制，有利于优化团队结构，弘扬团队精神。 团队在组建之初，对其成员的优势未必完全了解，分配任务时也就不能做到人尽其才，才尽其用。 引入竞争机制，实行优胜劣汰，实行团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能，培养比学赶帮、团结协作的团队精神。 、强调人情味和亲和力缺少严格的纪律约束 在建 设团队精神过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，缺乏严格的纪律约束，直接导致了管理制度不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 纪律是成功的保障，令行禁止，纪律严明的团队才能战无不胜，攻无不克。 严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。 在团队成员中，有人没有按质按量完成某项工作任务，或在工作中违反了某项规定，团队从维护团结的要求出发没有给予相应的处罚，或者避重就轻，轻描淡写地提出批评，表面上看这个团队非常有亲和力，有人情味，但从打造团队精神的角度分析，这种宽容 或纵容会使团队成员产生一种错觉，工作可以随便马虎，久而久之，后患无穷。 团队的亲和力和人情味建立在严格的组织纪律的基础上，“团队有情，管理无情”，杰克．韦尔奇有这样一个观点，指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，表面上的关心变成实际上的纵容。 宽是害，严是爱，每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。 、强调团结协作，忽视个性创造 不少企业在培育团队精神时，要求团队的每个成员团结协作，众人划桨开大船。 在团结协作过程中牺牲小我，成就大我，放 弃个性，追求趋同，认为这样才能培育优秀的团队精神。 团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，整体优势是每一个个体聚集而成的，团结协作并不要求舍弃小我，成就大我，而是要求每个成员弘扬自我，挥洒个性，表现特长，从不同的侧面去完成共同的任务目标，而明确的协作意识和协作方式会产生真正的内心动力，激发团队成员创造创造个性，发挥个性。 没有个性，就意味着没有创造。 没有创新能力的团队，只有简单的复制功能。 团队不仅是人的集合，更是智能的集合，团队的竞争力来自于对团队成员的合理配置，营造一种适宜的氛围，不断 地鼓励和刺激团队成员充分地展示自我，最大限度地发挥个人潜能，在一种良好的团队精神的作用下，形成合力，去完成共同的任务目标。 团队精神的建设和培养是一项复杂的系统工程，研究表明，影响团队精神的主要因素在于是否能够营造和谐的气氛，充分发挥每个成员的聪明才智，特别是发挥团队精英的作用，在构建和培养团队精神的过程中，我们要学会分析，因势利导，加强管理，培养良好的团队精神，建设优秀的企业文化，打造高素质团队，引导企业直挂云帆济沧海，在众多的竞争对手中立于不败之地。 第三章 ： 团队精神建设的具体措施 ：打造团队精神 的三利器 、真诚的信任。 信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会彼此欣赏、信任，勇于承认自己的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。 在理论上，这并不很困难。 但当一个管理者面对着一群有成就的、骄傲的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。 而惟一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。 团队领导如何赢得成员的信任呢。 威尔逊和乔治在《团队领导生存手册》中指出，要建立队内的信任，团队领导应该做好以下 9点： （ 1）必须知道自 己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义； （ 2）能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响； （ 3）要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等 （ 4）在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己； （ 5）坦率表达自己的看法； （ 6）善于倾听别人的谈话 （ 7）适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法； （ 8）让别人提供反馈意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈； （ 9）要告诉别人，你是非常信任他们的。 、良性的冲突。 对于一个团队来说，最大的阻碍莫过于冲突的发生。 当然，团队中的冲突是不可避免的，能否处理好冲突决定着团队的团结性和发展。 高明的领导者绝对能够认识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。 他们能够分得清什么是“破坏性冲突”和“建设性冲突”。 所谓建设性冲突实际上是一种良性冲突，一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突。 这类冲突对于实现企业目标是有利的；而破坏性冲突往往是因为双方目的不一致造成的。 管理者和他的团队需要做的，就是要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲 突。 这是一个杂乱的、费时的过程，但却是不能避免的。 否则，团队精神的建立就是不可能完成的任务。 被奉为成功企业家典范的通用电气前任 CEO 杰克 ?韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。 他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的惟一管理规则—— 企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。 韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。 正是建设性冲突培植了 GE 的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。 “日本的爱迪生” —— 索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到 ，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。 他认为，对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。 盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。 他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。 国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。 联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。 倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人 的氛围，它令联想新产品层出不穷。 、坚定不移地执行。 团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。 要把这一重大工 程建设下去，就必须坚定不移地继续下去，而不是半途而废，无果而终。 要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须在信息、意见上做出决策，并一以贯之地实施下去。 企业的本质说到底就是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。 更简约地说，企业的本质就是执行。 显然，在目标 ——执行 —— 结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的 好坏，那也是一个企业在“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年 365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。 这才是企业生生不息的原因。 所以一个企业实质上就是一个执行团队。 由此可以推知，企业失败通常由两种原因导致：一是目标 (战略 )制定错误，一是执行不力 —— 从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运 —— 具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣， 此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。 这就是执行力。 没有执行力就没有竞争力。 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。 厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。 出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。 制度没变，人没变，机器设备没变。 日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。 结果不到一年，企业扭亏为盈。 日本人的绝招是什么。 执行，无条件地执行。 日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。 团队精神并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是。