江苏联通绩效管理问题研究(编辑修改稿)

江苏联通绩效管理问题研究(编辑修改稿)内容摘要：

究 12 系， 主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益状况、对股东 服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、对经理人的评价等 等。 同 时 期 ， 美国管理学家彼得 德鲁克 （ Peter Drucker） （ 1954） 提出企业绩效评价 的 八项指标 ，包括市场地位、革新、生产率、实物资源和财务资源、获利能力、管理者的业绩与态度、社会责任 等。 这两位管理专家的相关理论将 社 会责任融入 企业管理，这使得企业的评价范围 有了较大的 拓展。 第六， 20 世纪 60 年代，在新古典主流企业理论的指导下，企业内部划分 为 各个责任中心—— “投资中心”、“利润中心”和“成本中心”。 在 此 期间， 预算完成率 指标 、 销售利润率 、税前利润和剩余收益 等 指标 被广泛用于对各个责任中心 进行 经营状况评价。 第七， 麦尔尼斯（ Melnnes） （ 1971） 对跨国公司进行调查 ， 分析了 30家美国跨国公司的业绩评价 体系 ， 认为最适 合 企业的业绩 评价指标 首先 是投资报酬（包括 净资产回报率 ） ，其次是预算比较和历史比较。 帕森（ Persen） 经过对 400 多家公 司进行分析，得出 结论， 对企业经营绩效进行评价使用 销售利润率 、 每股收益 及 每股收益率、现金流量及内含收益率 等财务指标 更为合适。 米勒（ ）首次将非财务指标引入企业绩效评价指标体系。 在 这 一 期间，经营利润和现金流量成为企业评价的重要指标。 第八， 20 世纪 80 年代 ， 美国管理会计委员会从财务效益角度发布了“计量企业业绩说明书”，提出 了应将“ 净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益、调整通货膨胀 后 的业绩 ” 等 8 项 指标作为 计量企业业绩的重要指标。 综上所述，在 20 世纪 80 年代以前， 虽 然出现了企业社会责任的思想，也开始引入了非财务指标，但对企业进行绩效评价几乎以财务 评价 指标 作为 全部内容。 所以，这一时期被称之为财务性绩效评价阶段。 对企业评价的实质性 变化 阶段 出现在 20 世纪 90 年代。 20世纪 90 年代以后的战略性绩效评价 从 20 世纪 90 年代 开始， 企业的经营环境发生了巨大变化 ， 企业要生存和发展 ， 就必 须具有战略眼光和长远奋斗目标。 因此， 企业的绩效评价指标 也随之 发生 了 根本性 变化 ，开始更加广泛的 引入非财务指标， 逐步形成以财务指标为主、非财务指标为辅的绩效评价体系。 这期间较有代表性理 论主要 有 ： 第一， 美国学者 思特 （ Stewart） （ 1991） 提出了 用 经济增加值 (Economic Value Added,简称 EVA)来评价企业绩效。 EVA 以剩余收益为理论基础， 是指 企业资本收益与资本成本之间的差 额 ，也 是 一定时期 内 企业税后经营净利润 (NOPAT)与全部投入资本成本之间的差额。 这个指标的含义是： 若 EVA 为正值，表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本， 也江苏联通绩效管理问题研究 13 意味着 公司为股东创造了新 的 价值； 反之， 若 EVA 为负值， 也就说明 股东的财富在减少； 同理，若 EVA 为零，说明企业创造的收益仅 仅 能满足 投资者预期获得的收益，即资本成本本身。 可 以用 公式表示 为 ：经济增加值＝税后净营业利润－全部资本成本＝税后净营业利润－全部资本加权平均资本成本率。 这种新型的公司业绩衡量指标考虑 到 货币 的 时间价值和所有者投入资本的机会成本 两大因素 ， 用公式 量化了投资增值收益，比较准确地反映了公司在一定时期内为股东 所 创造的价值，避免了企业利润高估， 相对 真实地反映了股东财富增加 的 状况，是对企业真实经济利润的评定。 第二， 凯文 克罗斯（ Kelvin Cross）和理查德 林奇（ Richard Lynch） （ 1991） 提出了 业绩金字塔 理论 ， 认为 组织战略在确定企业绩效指标中 具有战略上的 重要作用 ，同时提出企业的 绩效目标和绩效指标 之间具有 互赢性， 更为重要的是 这项理论 揭示了战略目标 与经营目标之间与绩效目标之间必然的内在联系。 第 三 ， 罗伯特 卡普兰（ Kaplan， .） （ 1992） 和戴维 诺顿（ Norton， .） （ 1992）在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡（ BSC） 的文章，立即在企业中引起强烈反响。 平衡计分卡将长期 因素 与短期因素、财务 指标 与非财务 指标 、外部 因素 与内部 因素 等多方面因素关系 引入业绩评价系统。 随 之 将 平衡计分卡 自然延伸 为 战略 地图，揭示了平衡计分卡系统各个目标之间的因果关系。 卡普兰 (Kaplan)同时认为：多数公司机构较为庞大 ,只制订一个公司级的综合记分卡 达到对公司的管理和评价 可能非常困难，所以 应该先进行部门的综合记分， 再 逐步完成最终公司级的记分卡。 平衡计分卡 是现代最有影响的评价方法 这一 ，它 从理论 上 实现了对企业经营业绩进行综合全面评价。 我国企业绩效评价的发展 我国 企业绩效评价大体上经历了三个阶段 ： 20 世纪 70 年代 之 前 实行的 以实物产量为主的绩效评价 计划经济时期 ,由于 政企不分 ， 企业没有经营自主权 ， 国 家对国有企业的评价 并 不重视价值和成本 ,只 是从 实物和产出的角度 进行 评价。 20 世纪 80 年代 实行 的 以产值和利润为主的绩效评价 改革开放 以 后 ， 国家开始对国有企业实施放权让利式 管理 ， 逐步扩大企业经营自主权。 国家开始强调经济效益 的考核， 开始注重企业的利润、成本、产值等价值指标的考核 ，按企业 利润完成情况 计算 企业的报酬和激励。 主要 包括总产值和增长率、上缴利润和增长率、产值利税率和增长率等 16 项 指标。 江苏联通绩效管理问题研究 14 20世纪 90 年代 实行 的 以投资报酬率为核心的绩效评价方法 1992 年 ， 国家 有关部门 从企业各 项生产要素的投入产出比及工业产品满足社会需要等方面设计提出了 6项考核工业企业经济效益的指标。 1993 年财政部颁布 了 《企业财务通则》和《企业会计准则》 ， 规定 了 8项财务评价指标 ，分别 从偿债能力、营运能力和盈利能力三个方面来评价 企业的 财务状况和经营成果。 1995 年 ， 财政部 按 照 国有企业监管要求 ， 公布了包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率 等 10 项 指标在内的 企业经济效益评价指标体系。 1997 年国家统计局会同国家计委、国家经贸委对 1992 年颁布的工业经济效益评价体系进行了调整 ， 由原来的 6项指标调整 增加到 7 项指标。 1999 年 6 月 ， 财政部等 4部委颁发了《国有资本金效绩评价规则》 ， 采用 24 项定量指标和 8 项定性指标 从 财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面 对 企业绩效 进行 评价。 2020 年 3月 ， 财政部等五部委 再次对 《国有资本金效绩评价操作细则》进行了修订 ， 将原来的 32 个 评价 指标 调整 减 少 到 28 个 ，同时 进一步细化 其合理性、可操作性。 致此，我国的国有企业绩效评价指标体系基本形成。 绩效管理相关 理论 绩效管理相关理论 是指 促进 绩效 管理 理论 形成与发展 ， 并且 在绩效管理过程中 需要使用到的 管理 理论。 笔者认为 绩效管理相关理论 主要 包括： 目 标理论、全面预算理论、激励理论、 X效率理论、委托代理理论等。 目标管理理论 现代管理大师 彼得 德鲁克 （ Peter F. Drucker） （ 1954） 根据 目标理论中的目标设置理论提 出 了 目标管理理论。 目标管理理论 强调 由组织 共同参与 制 定具体可行的能够客观衡量的目标。 “ 目标管理 ” 又 被 称 之 为 “ 成果管理 ” ， 是 在泰罗 （ Frederick Winslow Taylor） 的科学管理和行为科学管理理论 基础上，形成的 基本 管理制度。 美国著名管理学家德鲁克 （ Peter F. Drucker）于 1954 年 在 《管理实践》一书中，首先提出 “ 目标管理与自我控制 ” 的主张，随后在《管理 —— 任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。 德鲁克 提出 ， 先有目标，后有工作，而非有了 工作 再 去确定 目标。 因而 作为企业就 应该先确定 自身 的 愿景、使命，再明确 战略目标 ， 而后才能开始工作。 企业的管理者也应该层层有效 地 分解下级各单位的目标，再按照目标要求对下级的目标完成情况进行考核。 目标管理是企业管理的一种形式，与之前 的 家长式、强权式 管理方式相比较， 其 先进性突出， 优势 明显。 目标管理取代 曾经的压制性管理， 强调进行自我控制， 发挥潜能；取代 曾经的江苏联通绩效管理问题研究 15 家长式管理，下放经理权力， 强调授权 和信任 ； 取代 以主观性为主的传统管理方式，更加强调效益优先。 目标管理通过以下方式实施：第一，确立企 业的整体目标。 企业 制定组织的战略 目标 ，分为长期发展目标和短期发展计划。 确定长期目标，使员工明确企业的发展方向，制定短期计划，使员工明确如何做才能达到企业的长期目标。 第二，责任清晰，分工合理。 制定每个部门、每个岗位的工作计划， 企业管理人员通过目标对下级进行 指导、控制 ， 使每个员工明确自身的工作和 需要 达到的要求，最终完成岗位要求和部门工作目标。 第三，合理配置企业资源， 为实现目标 做好各项 准备工作。 充分信任下级人员， 对下级进行 适当 授权 ， 通过制度保证下级能够独立 自主地完成各自 的目标。 第四， 目标执行结 果 决定一切 ， 制定衡量 目标实现的标准 和 达成目标与否的奖罚方式。 对完成岗位目标的员工进行适当的激励，对未 能 完成岗位目标的员工进行适当的处罚。 奖罚得当， 保证企业目标的实现。 全面预算管理理论 麦 肯锡（ James ） （ 1922） 在《预算控制》一书中 详细介绍了预算管理的理论和方法，标志着预算管理理论初步形成。 20 世纪 30－ 70 年代，受到会计理论及其他相关理论的影响，预算管理理论有了长足发展，至 20 世纪 70－ 80 年代，预算管理 理论 趋于成熟， 预算管理方法不断发展，预算管理 成为西方国家企业中不可或缺的管理手段。 我国全面预算的 管理 源于西方国家， 始于 20 世纪 80 年代，在随后 至今的 时间里， 我国 全面预算 理论 的研究 有了较大的发展并 应 用 于 国内 各行各业。 全面预算是指企业在未来的一定时期内，为了实现企业的目标而制定的规划的数据化形式，是为了落实公司战略目标而采取的措施。 全面预算管理是 对企业五大管理职能 （计划、组织、指挥、协调、控制） 的整合 ，是为了落实企业目标而在战略、战术和作业层面采取的措施。 全面预算管理是企业 管理的重要内容 ，是企业内部控制的重要环节。 通过 全面预算管理系统化、战略化、人本化为一体 化 管理模式，有效 配置 企业各项 资源， 应 对 外界 激烈 的市场环境。 全面预算管理 可以使企业集团形成强大的、 有 序 的 性的 凝聚 力，凸现企业竞争优势，构建企业的核心竞争力。 全面预算管理以 企业 战略管理为起点，以目标管理为导向，以预测规划为核心。 战略管理、目标管理和预测规划相互渗透、互相结合、三位一体。 企业战略是全面预算管理的 目标 ，全面预算编制与实施的目的 就 是 为了 执行并保证企业战略的贯彻落实，由此引出全面预算管理的编制与实施 的具体内容。 江苏联通绩效管理问题研究 16 全面预算管理 主要通过下列过程实现：第一，确定企业的总 目标。 企业设立预算目标时，必须考虑企业的战略规划实现，注重在竞争中 的战略地位和企业和长远利益，保证预算按企业的整体发展战略轨迹运行。 第二，编制全面 预算。 评估企业的市场发展趋势，预测产品销量，以销售预算为起点，完成成本费用预算，投资预算和现金预算。 第三 ， 全面 预算 的执行。 首先是分解预算，针对不同的管理层的不同的指标要求， 经最高决策批准后的预算 指标须层层分解；其次，按各自的职能将收入、成本、费用细化分解到部门及岗位。 第四， 预算过程监控与分析预警 、 考核 ，预算目标一经确定，不但是部门和岗位的目标 ，也成为部门和岗位绩效考核的指标和标准。 预算管理部门需要对预算执行中出现的问题及时反映， 分析，预警， 督促各预算单位及时修正差异，实现部门及企业的目标。 激励理论 在经济发展 过程中， 伴随 劳动分工与交易的出现带来了激励问题。 所谓激励，就是 指 创建满足 员 工各种需要的条件，激发 员 工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。 早期的激励理论 重 于 “ 需要 ” 的研究， 主要研究如何 激发调动起工作 积极性的问题。 其后 ，激励理论不断发展，新的著作、学说不断涌现。 对现今 理论研究和实际操作 有较大影响 激励理论 主要 有三大类，分别为内容型激 励的理论、过程型激励理论和行为改造理论。 内容型激励 理论 内容型激励理论 包括 马斯洛 （ ） (1943)的 “ 需求层次理论 ” ， 雷德里克 赫茨伯格 （ Frederick Her。