江淮汽车供应链课程设计(编辑修改稿)

江淮汽车供应链课程设计(编辑修改稿)内容摘要：

确其检测手段、实验地点、实验方式，供应商按照图纸开发模具，夹具，工装及检具生产出 OTS 样品， 提交供应商开发管理部，该部门再委托质量部门对供应商提交的样件按照最初明确的检测手段和试验方式进行检测，由质量部门出具尺寸检测报告，材料及性能实验报告，如果供应商提交的样件均检测合格，最终由供应商开发管理部出具 OTS 认可报告。 供应商除提交 OTS 样品外，还需提交 OTS 相关文件，该文件涉及 16 份不同性质的资料，其中以图纸和实验报告最为重要，供应商开发管理部委托设计部门核对图纸是否准确，并委托质量部门核对实验报告，如果是关键零部件还需提交第三方实验报告。 在整个 OTS 阶段，为了达到零部件与车身的最佳匹配，会反 复试制零部件，在这过程必然会发生技术工程更改，图纸就会反复修改，设计部门会不断要求供应商提交新的零部件，这中间需要供应商开发管理部工作人员进行配合，直至试制工作完成，再次下发工程更改达标后的图纸。 ●试生产阶段 为了平稳从设计阶段过渡到量产阶段，研发中心和制造公司会联合成立项目组，由项目组成员管理供应商，该阶段主体职能由制造公司供应商管理部承担。 PPAP 的西方术语叫 生产件批准程序 ，为规范 PPAP 阶段江淮汽车公司对外购件在检具制作、质量改进、 PPAP 文件提交审批、 PPAP 现场审核、产能提升以及工位器具制 作复制等过程的管理，确保经过 PPAP 批准以后，供应商可以持续提供满足 JAC 要求的产品。 供应商管理部向供应商明确 PPAP 提交要求，根据产品重要度不同确认零部件提交等级，并组织相关部门对 PPAP 文件进行有效性审核。 PPAP 文件与 OTS 文件有类似之处，只是针对零部件在不同阶段的技术性文件。 供应商除提交文件外还需提交两套 PPAP 样品，供应商管理部组织质量部门对 PPAP 样品进行检测及实验，每一个零部件 PPAP 样品检测手段和实验方法必须与 OTS 阶段的策划一致，但是由于 OTS 策划在执行过程中经常发生变更，而变 更情况又没有信息共享，导致 OTS 零部件策划很难与 PPAP 策划保持一致性。 具体检测工作由质量部门负责执行，如果检测结果满足标准，供应商带回一套封存，质量部门保留一套进行封样。 文件审核及样品检测达标后，供应商管理部组织相关部门对供应商开展PPAP 现场审核，以确保供应商能够正确理解顾客要求及设计规范，满足顾客需求的生产能力及按照持续生产节拍条件下能够生产出质量达标的产品。 该审核主要针对供应商在该零部件上投入的生产能力，交付能力及质量控制能力是否达到江淮汽车公司的标准。 ●量产阶段（ SOP） 零部件通过 PPAP 审核批准就意味着进入量产阶段，在批准后三个月内，供应商对零部件进行 100%全尺寸检测，并将检测报告提交至供应商管理部。 量产阶段的供应商主要由 4 个部门对应管理，采购部负责零部件交付及时性，成本部负责零部件每年一度的价格谈判，质量管理部负责零部件生产现场及市场反馈问题的质量整改，供应商管理部在管理职能在该阶段被弱化，只负责供应商的体系提升，二点开发及月度考核汇总。 如果某供应商的交付、成本、质量在任一方面发生风险，各对口部门都可提出二点开发需求，供应商管理部接收到需求报告，就要针对风险供应商所供应零部件 进行再次开发，开发流程和前面一致，只是二点开发不需要研发中心的参与，主体工作由江淮汽车制造公司各职能部门承担。 量产期间的供应商日常管理由各部门分别对应分工，各职能部门都有考核供应商的权利，只是考核权重不同而已，质量管理部考核权重 30%，技术部考核权重 10%，采购部考核权重 20%，成本部考核权重 10%，供应商管理部考核权重 20%，生产车间考核权重 5%，每月汇总至供应商管理部，由供应商管理部根据各部门考核情况排列出月度前十名和后十名供应商清单，并在网络平台公布，要求供应商针对各部门提出的问题限期整改到位，并根 据考核结果重新分配下月度的供货份额（此项管理方法只能针对一个零部件有两家或两家以上供应商）。 第三篇 江淮汽车供应链管理利好面 ◆业务外包 江淮公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包及扩展企业（ Extended Corporation）思想。 这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最 后确保江淮汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。 江淮公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。 ◆全球性资源优化 江淮公司的技术引进战略以及 KD 件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。 江淮公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了 KD 件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源 优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。 ◆供应商管理库存（ VMI）的管理方式 在江淮供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库（ Vendor Managed Inventory, 简称 VMI）的思想。 关于 VMI，国外有学者认为：“ VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。 江淮公司的 VMI管理策略和模式，通过与江淮公司的供应商 之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。 VMI 是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。 例如，在江淮公司的采购过程中，江淮公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到江淮公司的中间仓库，而江淮公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库 提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。 第四篇 江淮汽车供应链管理存在的问题 ◆工装样件阶段与试生产阶段问题 OTS 与 PPAP 是上下游的关系，如果 OTS 工作开展不力，势必会影响到 PPAP的工作质量，零部件的 OTS 项目策划及相关指标，都是由研发中心提出，在执行中发生变更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策划 PPAP 工作内容中及容易发生两个阶段的不对称，这对零部件的技术状态及项目推进不利。 ◆频繁的工程更改 零部件在试制阶段发生工程更改在所难免，但是过于频繁的工程更改不仅加。