时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略试题答案及课件(编辑修改稿)

时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略试题答案及课件(编辑修改稿)内容摘要：

些派系的形成使得员工根本无法正常工作。 人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤 —— “ 游击现象 ”。 家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。 成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整个企业的声誉乃至业绩。 所以家族式企业发展得越大 ，管理控制就越困难。 大了就垮，远了就瞎。 因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。 【案例】 温州企业家最大的特点就是思路敏捷，所以他们往往会走在很多中国人的前面。 对于刚刚出现的一个商机，最早发现的往往就是温州的企业家。 但问题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。 而这种游击行为是难成大器的。 消除 “ 游击现象 ” 之道 要消除这种游击现象，就要做到以下几点： 充分认识 “ 游击现象 ” 的危害性； 进行持续的流程优化、组织变革； 建立企业的规范化管理体系 ； 以战略为导向。 家族式企业内伤之四 家族式企业的 “ 半仙现象 ” 家族式企业往往是 “ 一言堂 ”。 在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企业的重大问题完全靠家长 “ 拍脑袋 ” 来决策。 老板文化就是企业文化。 这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。 在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。 而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢。 其实相反，沟通成本反而会更高。 因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康 出现问题。 所以在中国的家族式企业里面，老板们的身体一般都有问题。 人们把这种现象简单地总结为 “ 半仙现象 ”。 在一些家族式企业里，往往是一个 “ 半仙 ” 带着一帮 “ 傻呼呼 ” 的人在往前闯。 “ 半仙 ” 就是家长， “ 傻呼呼 ” 的人就是家族成员。 在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经过这样三个过程：  “ 半仙 ” 一拍脑袋决定了；  “ 傻呼呼 ” 的人一拍胸脯保证了；  大家一拍屁股全完蛋了。 所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。 【案例】 【案例一】 某私营企业亏损了 5年。 有一年，该企业老板的一位亲戚找到了一个项目。 亲戚对他说： “ 这个项目回报很高，做了以后就等着赚钱吧。 但是我的资金不足，你有钱，我们一块干吧，你当老板，我给你打工。 一年就可以返本。 ” 这位老板于是就投资了 100万元。 结果，一年以后根本不是如预期的那样赢利。 但是那位亲戚却说： “ 今年成绩很不错，尽管没像预期那样赚到钱，但是我们对这个行业有了了解。 所以，只要再努一把力，肯定就会赚钱。 ” “ 再努一把力 ” 意味着再投入 500万元资金。 老板一想：既然 100万都给了，那就再给 500万吧。 到了第二年，这个项目的情况变得更糟 糕。 但这位亲戚又说： “ 今年的成绩比去年更好，我们不但了解了国内的行情，对国际的行情也了解了。 现在再努一把力，我们就进国际了。 ” “ 再努一把力 ” 意味着再投入一千万。 老板又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千万吧。 如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了 5年。 这位老板的投入也越来越大，但由于效益差，亏损也越来越严重。 由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什么情况下要停止投资，什么情况下不停。 【案例二】 某家族式企业干得很红火，但就是没有获得什么利润。 虽然他一年投资一个亿的生意，但是每年都 有几千万的利润收不回来。 面对这个问题，我们派专家小组去该企业担任管理咨询顾问。 专有小组为该企业制定了一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须这样执行。 执行了一段时间，企业老板来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现在上半年才成交了 2020万元，生意急转直下。 我让他再坚持到下半年。 到了下半年，该企业虽然只成交了 5000万元的生意，但有 1500万元的利润。 这说明它原来一个亿的生意里有 5000万元是根本不应该去做的生意，即使做了也不可能获利。 现在把生意额降到 5000万元，但这 5000万元都是投 向优良项目。 现在这家企业每年的生意已经做到了五个多亿。 解决 “ 半仙现象 ” 之道 要消除这种 “ 半仙现象 ” ，就要做到以下几点： 充分认识 “ 半仙现象 ” 的危害性。 在一个企业里不应只由老板一个人来决策。 家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。 这个机制的建立非常重要。 舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。 家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。 必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式企业。 独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士，要聘请这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。 但有一些企 业请了一些百万年薪的天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。 所以独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有非常优秀的人品和操守。 把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原来一言堂的文化，集思广益，科学决策，让外面的声音、外面的力量进来。 家族式企业决策模式选择 家族式企业的决策模式通常有三种： 1. 可使用的模型 需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。 2. 需建立的模型 在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。 3. 靠个人的模型 靠感性、直觉、经验、判断和 悟性来进行决策。 在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会采用第三种模型。 这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求非常高，所以失误率也相当高。 正因为如此，才应该学习使用第一种模型和第二种模型来帮助自己进行决策。 第三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，但是如果公司里所有的决策都是这样制定的，那就太危险了。 【自检】 请问贵公司是否存在 “ 蚂蚁现象 ” 、 “ 弱智现象 ” 、 “ 游击现象 ” 和 “ 半仙现象 ” 等。 如果存在，你将如何有效 解决。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第五讲 家族企业的用人问题 家族式企业的困惑 “ 内外有别 ” 的危害 家族式企业的困惑 家族式企业到底该任用谁 家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑 —— 家族式企业到底该任用谁。 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办。 近亲繁殖，难以管理怎么办。 自己 人年龄老化了怎么办。 反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。 人们不禁要问，中国有多少职业经理人。 这个市场成熟吗。 职业经理人到哪里去找。 即使找到了，缺乏信任怎么办。 家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。 家族式企业的避亲问题 家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。 1. 小型企业不避亲 家族式企业在创建初期不需要避亲。 打虎亲兄弟 ,上阵父子兵。 夫妻档、姐妹店是最好的组合。 企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成 了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。 随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。 为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。 一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。 3. 大型企业不避亲 当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。 在同等条件下，家族成员应该优先录用。 毕竟家族成员任用起来更放心。 但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能 够使用。 企业不同时期的价值取向 企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。 1. 开办期 在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。 2. 成长期 到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。 所以，这时企业开始需要外聘人员。 3. 成熟期 到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。 4. 转型期 到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。 总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因 此，企业在用人的过程中要有所区别。 企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。 【案例】 在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。 由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。 这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。 这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。 “ 内 ” 与 “ 外 ” 之别 家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的 狭隘。 在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。 但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。 这时就需要借助外力。 这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。 这就产生了家族式企业一个很严重的问题 —— “ 内外有别 ”。 中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。 人们往往把这样的一套体系也带到企业里。 在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。 “ 内外有别 ” 的反思 【自检 31】 假如你购买了一辆汽车开回家，第二 天这辆车是新车还是旧车。 你能不能按照新车原价退给销售商。 那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 31 在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。 在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。 但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。 有些企业每年招聘 100个大学生，每年也走 100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。 所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的 土壤、良好的环境和氛围。 解决之道 1. 建立健全企业任职资格体系 企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。 每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。 2. 建立健全企业能力模型体系 能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。 任职资格应对岗不对人。 员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。 比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。 3. 必须因事 定岗，因岗定人 因事设岗，因岗定人是非常重要的。 不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。 同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。 “ 内外有别 ” 的危害 危害一 1. 危害一 —— 弄假成真，反客为主 有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假 “ 股东 ” ，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。 他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是 “ 堡垒从内部瓦解 ”。 【案例】 在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。 家族 式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。 这位股东在公司创业期间可能对公司不闻。