执行力再造(编辑修改稿)

执行力再造(编辑修改稿)内容摘要：

1）战略目标明确推行目标责任书。 2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。 3）步调一致、达成共识。 4）计划滚动能与市场保持零距离。 5）团队协作。 6）迅速问题。 7）奖酬高绩效、高潜力员工。 3高执行力目标系统必须解决二大问题 1) 如何确保决策层第二象限关键目标 KPI上下层不错位。 2)如何确保决策层第二象限关键目标 KPI，左右象限不错位。 1) 确保公司决策层第二象限 KPI关键目标上下不错位的措施是什么 2) 确保公司决策层第二象限 KPI关键目标上下不错位的措施是什么 3战略性的目标管理 ──平衡计分卡 应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。 平衡计分卡四大绩效领域： 财务绩效目标； 用户价值目标； 内部运营目标； 学习、发展、创新目标。 3平衡计分卡的战略平衡意义  股东目标与用户目标的平衡；  企业近期目标与长期目标的平衡；  过程目标与结果目标的平衡；  硬管理目标与软管理目标的平衡；  人员管理目标与业务管理目标的平衡；  常轨与创新管理之间的平衡； …………………… 3企业在目标管理中遇到的问题 1）目标难以确定； 2）标准难以量化； 3）目标难以长期化； 4）目标难以灵活变动； 5）主管的影响度； 6）目标制定参与性较差； 7）不同层次对目标的理解差异； 8）目标监控失去平衡； …………………… 3运用 平衡计分卡设定企业关键绩效目标 (KPI）的原则 1） KPI基于公司整体业务战略而定。 2） KPI应于所在单位当年经营目标相关。 3） KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果。 4） KPI应体现务职位的工作重点。 5） KPI指标应确保可以衡量。 6） 从整体出发 ， 突出团队目标与个体目标的一致。 7） 职责 、 职权 、 责任三位一体。 8） 改进理念 ， 突出绩效的进步。 9） 团队理念 ， 强调团队协作 、 团队绩效与个人绩效不可分割。 3 关键绩效目标 KPI设计流程 1） 制定公司战略 、 年度绩效计划 、 决定重点战略目标。 2） 对重点战略目标分解 ， 确定关键绩效驱动因素。 3） 根据关键驱动因素 ， 参考同行及公司现有绩效指标收 紧有关数据指标。 4） 核实 KPI指标的计算方法和数据来源。 5） 结合职位职责 ， 为具体职位设定 KPI。 6） 上下沟通 ， 检查关键绩效指标与实际一致性。 7） 运用 SMART准则 ， 将 KPI制定出可行的计划方案。 3 用平衡计分卡制定 KPI优点  衡量绩效范围更全面 、 更实际客观。  表明工作方向与目前达到的水平 ――进步。  是企业战略目标的分解 ， 帮助企业建立战略实施能力。  将当今目标与企业使命 ， 战略目标联系一起。  指明了绩效管理思路及工作进步 、 工作管理的方向。  从近期与长期 、 过程与结果 、 硬管理与软管理 、 常轨管理与创新管理等全面考核企业绩效。  将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连一起。  可从战略的角度展开计划滚动与跟踪 ， 提升企业执行力。  从战略高度展开有效的绩效管理工作。 3运用目标管理 SMART准则 制定有效可行的计划斱案  Specific（明确的）；  Measurable（可测量的）；  Actionoriented（行动导向的）；  Realistic（务实的）；  Timerelated（有时间表的）。 充分考虑企业计划涉及的十个因素 1) 资源； 2) 执行生产过程程序； 3) 执行标准； 4) 工作步骤； 5) 人； 6) 计划所采用的目标； 7) 地点； 8) 时间、进度表； 9) 控制点； 10)测量标准。 4管理者在计划执行中应抓的七项工作 1) 有效促进部属行为进行。 2) 定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。 3) 不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 4) 支持、培训部属，做一个好教练。 5) 确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。 6) 以身作则作出表率。 7) 做好年终总提出新一年发展目标。 4某 500强运用走动式管理提升管理者的执行力  在员工的工作地点与他们碰面；  观察工作进程；  传递有价值的信息；  请教和回答问题；  强化价值观；  给予和接受回馈意见；  发现他们做的好的地方，并给予表扬。 4 高执行力核心流程设计（ 2） ──企业人员流程设计  高执行力的员工素质模型开发；  基于执行力的管理者角色重塑；  以执行力为重点的绩效管理系统变革；  体现可持续执行力的领导人后备梯队建设；  适当处理业绩不良员工。 4 20％高执行力核心层员工队伍的建设 高（态度） 安分型 贡献型 高 （能力） 低 落伍型 冲锋型 低 4“人才资本” 增值，人才“版本升级”  人力资源 人才资源 人才资本。  20％关键员工决定 80％企业绩效。  20％核心层员工的后备梯队建设是企业可持续执行加保障。  将企业“人事管理”转变为“人力资源开发”。  从“人才资源管理”转变为“经营人才资本”。  企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工则是人力资本的投资者。  将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的基本理念。 4员工“人才资本” 增值的斱法 ──有计划的提升员工执行能力 员 工 人 力 资 本 增 值 以目标标准为导向绩效管理 360176。 任职资格评估与改进计划 能力素质模型评估与培训发展计划 跟进辅导课程 大学特定课程 正式非正式培训 自我学习 实践 、 经验累积 辅导 、 评估 、 改进 培训 、 学习 全面计划性的工作轮换 职业生涯规划 职务晋升 （ 高级 ） 参加专门项目小组 上级授权 、 上级辅导 有计划工作轮换 （ 平级 ） 4员工执行 能力素质模型集成的 ──人力资源管理流程 能。