工资改革可行性报告(编辑修改稿)

工资改革可行性报告(编辑修改稿)内容摘要：

四、编写工资改革方案 (一 )岗效薪级工资制的工资构成 岗效薪级工资制是以岗位为中心，根据职工所在岗位在整个公司中的价值大小 (岗位评定点数 )和公司经济效益，以薪点工资率和薪点数乘积的形式表示工资的多少的一种工资制度。 它加大了对职工个人的工作态度、能力、业绩等因素的考核，并进行年终奖惩。 员工工资结构比例 组成 岗位工资 业绩工资 基础工资 技能工资 年功工资 所占比例 30% 30% 20% 10% 10% 岗效薪级工资制由岗位工资、年功工资、业绩工资 (奖金 )、技能工资、基础工资五个工资单元。 岗位工资。 体现岗位劳动差别的工资单元，以岗位评价结果为确定依据，实行“以岗定薪”、“岗变薪变”，反映了不同岗位在工资序列中的相对地位和差别。 业绩工资。 体现职工在岗位劳动中劳动成果的差别的工资单元，根据公司效益和部门、职工个人业绩考核情况确定。 基础工资。 保障职工个人基本生活水平的工资单元，根据国家的最低工资水平来确定。 技能工资。 体现职工个人的劳动技能水平差别的工资单元，根据职工本人的技能等级或技术职称来确定。 年功工资。 体现职工对企业的积累劳动贡献的工资单元，主要为工龄工资，分为 重通工龄和非重通工龄分别确定，其中重通工龄按工龄长短分段确定标准，累进计算。 (二 ) 岗效薪级工资制的补充：科研项目工资制 (三 ) 岗效薪级工资制的运作机制 岗位评价机制。 工资的实质是为岗位定价格，定价的依据是对岗位的评价。 公司全部岗位划分为三个序列：管理序列、专业技术序列、操作维护序列，对所有的岗位按劳动要素进行综合测定、评价，编制岗位规范 (工作标准 )，并根据综合评价的结果对每个岗位在工资序列中进行归级，确定其相对的工资标准。 用人机制。 实行岗效薪级工资制后，在岗位聘任上打破“工人”、“干 部”的身份界限，所有职工实行统一管理。 用人主要不是看身份编制，而是看其能否胜任所聘岗位工作 (特别是某些管理岗位 )，按岗位规范的要求进行合理配置。 岗位竞争机制。 把精干高效作为企业内部人力资源管理的重要原则，把市场竞争中的优胜劣汰机制贯彻到岗位，实行岗位动态管理，建立岗位竞争机制，坚持开展竞争上岗和岗上竞争。 9 竞争上岗。 即：岗位是固定的，但哪个岗位聘哪个人是动态的。 业绩好的，才干高的，可逐步上到较高的岗位；业绩差的要降到相对低的岗位，直至精简淘汰。 这样，可以促使每个职工努力工作，并不断提高自身素质，以在 竞争中处于优势地位，并能升到更高的岗位。 岗上竞争。 为激励职工在现岗位上勤奋工作、多做贡献，除设定升岗目标外，还在职工综合业绩考评的基础上，对业绩优秀、贡献突出的职工实行岗薪上浮，连续考核优秀上浮系数的可保留上浮的系数；而考核不称职的职工则下浮工资系数，连续考核不称职的则作降岗以至待聘处理。 这样通过正负激励调动了职工的工作积极性。 考核机制。 业绩工资作为调节、补充职工利益分配的有效形式，使用灵活、立竿见影，是各级管理者激励、约束职工的主要手段之一。 业绩考核可以分为两个层次：第一层次，对二级部门的考核，实行生产经营一贯制考核，根据各二级部门在公司生产经营中所处的环节确定相应的考核指标，并由公司一贯制考评小组实施考核，根据考核结果确定其奖金额度。 第二层次，对个人的考核，按职工所在岗位分别确定考核指标，由各部门在公司确定的奖金额度内根据职工个人的业绩考核结果进行再分配。 (四 ) 10 附件 1 总经理职位说明书 职务说明书 (总经理 ) 文件编号 _____________ 拟 制 _____________ 核 准 _____________ 生效日期 _____________ 一、 基本资料 1. 职 务名称 : 总经理 2. 直接上级职位 董事长 3. 直接下级职位 副总经理 4. 辖员人数 5 人 5. 定员人数 1 党政办 公司法定代表人和代理人、行政工作的首脑 全面主持公司经营工作，对所承担工作全面负责 二、 工作描述 工作概要 工作活动内容 编号 工作任务的内容 权限 占工作时间比 工作标准号 1 负责把握公司发展方向，制定公 司的整体发展战略规划 报审后承办 2 负责审核制定公司投资项目计划、管理方案、企业操作流程 报审后承办 3 制订公司年度工作计划和整体经营管理工作 报审后承办 4 推动各项管理制度、规章的建设和完善 承办 5 组织完成公司整体业务计划 承办 6 设置公司的组织机构， 提请聘任或者解聘公司各中层领导 承办 7 协调、激励各部门的工作 承办 8 塑造企业形象，确立企业文化 承办 9 全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的有关经营班子的各项工作决定 承办 10 负责召集主持总经理办公会议，检查、督 促和协调各部门的工作进展 承办 11 主持公司经营班子日常经营管理工作 承办 12 负责对各部门经理工作布置、指导、检查 监督、评价和考核管理工作 承办 13 行使公司章程和董事会授予的其它职权 承办 工作职责 全面负责企业生产、经营、技术和行政管理工作，组织完成企业下达的生产经营任务和经营承包指标， 11 全面负责企业的各种经济活动分析。 工作结果 工作关系 1. 此工作受 监督 2. 此工作监督 3. 直接下级职位 副总经理 4. 此工作可晋升的职位 可转换的职位 5. 与 职位发生 关系 工作人员运用设备说明 1. 工作人员主要运用设备名称 2. 工作人员运用信息资料形式 三、 任职资格 编号 项 目 具体内容 备 注 1 所需最低学历 2 培训的时间和科目 人力资源管理，战略管理，市场营销，财务管理，公共关系，生产管理，质量管理，管理心理学 年限，至少 为 2 年 国家薪资、福利政策、劳动政策 3 相关工作经验和年限 4 一般能力 5 兴趣爱好 6 个性特征 7 职位所需的年龄、性别 8 体能需要 四、工作环境 编号 项 目 具体内容 备 注 1 工作场所 2 工作环境的危险程度 3 职业病 4 工作时间特征 5 工作的均衡性 6 工作环境的舒适程度 五、考核标准 12 13 附件 2 岗位评价操作流程 14 附件 3 基于岗位评价的绩效考核体系的建立 影响工 作岗位价值的因素提取出来后，如果不形成一个指标体系，将是一些松散的因素的堆积，为此我们有必要建立一个指标体系，这个因素指标体系分为三个部分，它们分别是考核要素、要素标志和考核标度。 1 设计考核要素 考核要素指对影响工作岗位价值的要素在评价具体岗位时的评价内容，是评价的基本单位。 指标体系包括三大类 23 小项： 岗位技能因素：业务技能、管理经验等 4 项责任； 付出努力因素：工作负荷、工作时间、复杂难度等 11 项因素； 承担责任因素：失误责任、工作安全、监管难易、经济责任等 8 项因素。 2 设计要素标志 第一、 在设计好考核要素后，要对各要素的具体内涵进行定义，各要素的定义如下。 表 4— 1 岗位技能因素分类定义表 技能因素 定义 工作经验 完成岗位工作需具备的工作经历和工作年限时间。 管理能力 完成岗位工作所需的计划、组织、人事。