国际企业管理internationalbusiness(编辑修改稿)

国际企业管理internationalbusiness(编辑修改稿)内容摘要：

1995年后，发达国家不仅是主要的对外投资国，而且吸引 外资增长迅速，国际资本流动基本以发达国家之间的相互投资为主。 至 2020年，发展中国家在全球外资流入量与投资流出量中分别只占到 31%和 6%。 尽管 2020年后发达国家外资流入的份额有所下降，但国际直接投资的基本格局仍是以发达国家的双向投资为主，发展中国家相对于处于被动和从属地位。 美国、欧盟与日本在全球直接投资中仍占据统治地位。 三、企业国际化的动因和作用 • 国际化经营的动因 – 主动从事国际化经营的原因： • 1. 获取必要的资源，优化资源配置； 2. 追求优惠政策； 3. 扩大市场及寻找新的市场；4. 降低产品成本； （如可口可乐的商标优势）； 差异； ； 国内市场。 – 被动从事国际化经营的原因： • ； 2. 顾客趋向国际化； 3. 世界经济一体化和竞争的国际化； 府的干预。 企业国际化经营的作用 • 国际企业对母国的作用 – 有利的方面： •； 2. 通过对外投资改善国际收支； 3. 为国内企业引进先进的设施与技术； 4. 弥补国内企业资源不足； 5. 有利于国内经济结构的调整。 – 不利的方面： •； 2. 对外直接投资可能会减少母国就业机会，加重国内失业问题；3. 加重国际债务。 • 国际企业对东道国的作用 – 有利的方面： • 1. 为东道国提供建设资金； 2. 加快发展中国家工业化步伐； 3. 减轻东道国的就业压力； 国的技术和管理水平。 – 不利的方面： • 1. 造成东道国资源、人才的外流； 2. 加剧发展中国家的环境污染； 、政治的依赖。 • 国际企业对世界经济的作用 – 有利的方面： •1. 促进了国际贸易的迅速增长； 2. 加快了生产的国际化进程； 业的发展； 4. 改变了世界经济结构； – 不利的方面： •，造成汇率不稳、国际金融市场混乱； 与母国和东道国的经济、政治矛盾； 3. 发达国家高科技产品的 “ 剥削 ” ，进一步加大了国家间的贫富差距。 四、关于中国企业国际化进程 • 中国大企业开展国际经营还处于起步阶段，整体规模偏小，在产业结构、跨国经营能力等方面仍存在着巨大的差距。 • 对外投资数量偏少，中国大企业跨国经营水平普遍较低，大多居于产业链条的低端，缺少世界知名品牌。 • 如中石油居世界 500强第 13位，在世界同行业排名第八，但其跨国指数只有 %。 • 全球 1400强公司的八成，来自美国、日本、德国、法国和英国。 中国对外直接投资存量不到荷兰的五分之一、英国的十分之一、美国的二十分之一。 研发支出方面，中国只有少数几家企业进入了全球大公司 1400强之列。 四、关于中国企业国际化进程 • 中国企业国际化进程中的障碍 – 1 缺乏国际化视野：观念性障碍 – 2 缺乏创新意识 – 3 制度性制约因素 • 政策性限制；人民币的非自由兑换；产权不明晰 – 4 品牌与质量意识淡薄 – 5 缺乏足够的国际化经营人才 五、国际企业管理新趋势 • 进入 90年代以来，科学技术迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而且正在加速发展。 这对企业管理提出了新的要求。 近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。 创新型管理 • 所谓创新型管理， • 一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。 • 二是每个管理者，都应成为创新者。 每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。 • 三是企业个性化。 在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同独具特色的经营方式的企业。 企业重建是一场管理革命 • 90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业重建运动，在西方企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。 1994年底的一项调查显示，在 600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组强体制、效率和竞争等问题。 • 根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。 这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。 这就使职工通过网络可以得到企业内部与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表，数据在不同职能部门之间流转与延误。 同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。 3 • 首先是面向全球开发与配置资源。 跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置。 • 第二，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发，一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。 • 第三，建立基于国际分工协作的高效一产体制。 跨国公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合理国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。 • 第四，加强和完善国际营销网络。 跨国公司通过启用当地营销人才或加强培训等方式。 大力培养不仅懂营销、懂外语，而且还熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品。 跨国多元文化管理 • 管理活动与不同的文化相结构，形成了不同的管理哲学和管理风格。 有的人分析，美国是以 “ 法 ” 为中心的管理，日本是以 “ 理 ”为中心的管理，中国是以 “ 情 ” 为特质的管理。 以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管 • 以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人。 以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“ 人和 ” 效应。 偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。 • 值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营理念正在不断变化之中，开始重视人力资源开发和员工队伍的稳定等。 日本也在检讨原有管理模式的不足，而强化人事竞争机制，摒弃论资排辈。 随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。 对企业经营者的素质要求更高 • 企业的兴衰成败与企业经营本身素质的紧密关系越来越受到各国与广大企业的确认。 今天的经营者至少需要具备以下四种基本素质，才能使企业经营成功。 • 首先，经营者要能接受新的挑战。 企业要有活力就必须对变化的环境作出迅速有效的反映。 要做到这一点就要求企业领导人对其经营环境非常熟悉。 • 第二，企业经营者要是技术型的工商管理人才，既懂工商管理，又懂工程技术。 • • 第三，现在企业要取得成功在很大程度上取决于其领导人运作资金的能力。 企业经营者对金融市场要有充足的知识。 • 第四，企业能否成功还取决于他们对人力资源的管理和培养。 • 适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。 • 为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。 企业管理从产品驱动到顾客驱动 • 使消费者满意将是未来企业成功的关键。 越来越多的企业已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。 顾客驱动型公司要摒弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。 为此，企业将越来越多地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。 环保日益为人们所重视 • 环保产业将成为国际贸易竞争的热点。 绿色营销将是国际市场营销的重点。 各发达国家非常重视环保产业，把其视为 “ 朝阳工业 ” 和最有希望的“ 输出产业 ”。 早在 1994年 3月，美国商务部门就把该产业列为重点出口企业之一，并规定环保产业享受出口免税；日本政府提出了以 “ 21世纪新地球 ” 显主题的绿色管理计划。 进入 90年代以后，西方各大公司已在纷纷实践 “ 绿色管理 ” 的思想。 • 另一视角的新趋势 • （一）核心竞争力战略管理 将技能、资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易性战略的结果。 • （二）知识管理 将分散的知识集成，并通过信息技术使员工与知识充分结合，从而加速知识的生成和共享，加速人对知识的利用、创造 • （三）柔性管理 以知识工作者为本的管理过程中体现出来的和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性等特征 • （四）客户关系管理 CRM的三大功能为：①行销管理的功能、主要是分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动。 ②销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。 ③顾客管理的功能。 • （五）供应链管理 是一种用来改善企业与供应商关系的国际企业管理理念和 软件 系统。 即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的密切联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。 • （六）协同产品商务 一个同时涉及产品 开发 过程、全局协同过程和商业合作过程的复杂解决 方案。 CPC决不仅仅是一套或多套软件系统，严格地讲它是一种国际企业管理理念的创新。 它通过充分利用 Web技术，增强企业与企业之间的协作能力，灵活适应动态的商业环境并提供产品全生命周期的信息管理，能够大大改善离散型制造企业的核心业务过程，实现产品的客户化定制以及快速地推出创新产品。 • （七）流程管理 以流程为核心组织人员，将具有不同技能的职员融合在一个团队里，使其充分认识到“流程”目标，让团队充分自我管理，发扬合作精神，以群体和协作优势赢得竞争。 • （八）大规模定制 高效率的大规模生产的国际企业管理基础上，通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性技术等一系列高新技术，以大规模生产的成本和速度，为单个顾客或小批量多品种市场定制任意数量的产品的一种生产模式。 • （九）顾客价值管理 以顾客为业务中心的目标，将资源用于高价值顾客，从而增加利润。 • （十）营销管理：网络营销 、知识营销、绿色营销、互动式营销、整合营销 • （十一）战略化人力资源管理 • （十二）六西格玛管理 使企业发现内部流程中的低效率点，利用六西格玛的方法论和工具，能大大降低企业的质量成本 • （十三）项目导向管理 在相对较短的时期内，为了形成一个既定的特殊的任务目标，通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法。 案例分析 浙江万向集团 跨国公司 • 作业之一：查 《 财富 》 杂志 2020年全球 500强排名，了解中国跨国公司排名情况及前 100名跨国企业国别暨行业分布情况。 • 作业之二： – 阅读 《 世界投资报告 》 2020年，了解世界投资报告所关注的重点问题，你的阅读体会。 • 作业之三：查询某一国内 /国外跨国公司的资料，了解其成长过程，选择国际化经营的相关背景、国际化中遇到的问题及克服方式方法。 第三讲 国际企业的基本理论 一、国际贸易理论 二、对外直接投资理论 三、发展中国家的对外直接投资理论 引 例 • 意大利瓷砖工业，在地面瓷砖和世界屋顶方面有领先地位 • 意大利是地中海式气候，习惯使用天然石料，其人均瓷砖消费量居世界第一 • 由于竞争激烈，零售商需要质量好、成本低、外观漂亮的瓷砖，这迫使瓷砖公司在技术、设计方面不断创新。 竞争加剧，创新又不断被模仿，技术水平不断提高。 • 20世纪 90年代，意大利瓷砖公司在本国生产能力过剩的情况下，转而开拓国际市场。 • 萨索罗公司以其高生产率、低成本、优良设计和意大利这个国家在流行式样方面的声誉，在国际市场上赢得了竞争优势。 • 意大利瓷砖公司具有哪些竞争优势。 哪一个理论能够解释意大利瓷砖工。