娃哈哈集团管理与营销毕业设计(编辑修改稿)

娃哈哈集团管理与营销毕业设计(编辑修改稿)内容摘要：

经成为中国最大的食品饮料生产企业。 2020 年，达能提出以 40 亿元人民币的低价强行收购娃哈哈旗下所有非合资公司 51%的股权。 理由是：在最初合资 39 家公司时，合资协议规定了“娃哈哈”这一品牌只能归合资企业所有，其他企业不得使用。 这一行为直接导致娃哈哈达能直到今天的对耗局面。 2020 年 8 月 4 日，杭州市中级人民法院下达了终审裁定书，娃哈哈达能之争的焦点问题 —— 娃哈哈商标归属权似乎一锤定音了，宗庆后最终抱得商标归，赢的了最关键的一局。 但达能并没有低头认输，向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出对娃哈哈的 8 项仲裁申请。 达能娃哈 哈之争对娃哈哈集团公司影响巨大，与达能长期对耗，消耗的成本巨大。 但消耗的同时，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。 2. 2 娃哈哈集团的战略定位 2. 娃哈哈集团的现状概述 娃哈哈集团公司目前 为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这 4 家跨国公司。 娃哈哈集团公司将自己定位于“全方位饮料公司”。 娃哈哈集团公司 在全国 26 个省市建有 100 余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构。 娃哈哈集团公司 主要从事食品饮料的开发 、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休娃哈哈集团的管理与营销研究 10 闲食品等八大类近 100 个品种的产品。 2020 年， 娃哈哈集团 公司实现营业收入 187 亿元， 2020 年，实现营业收入 258 亿元， 2020 年，实现营业收入 328 亿元， 2020 年第一季度，实现营业收入 103 亿元。 娃哈哈集团 在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈集团 公司获得的 主要 荣誉 包括 ：国务院520 家国家重点企业、中国企业 500 强，连续三年荣获 “全国质量效益型先进企业 ”，连续三年获 “中国食品工业科技进步优秀企业 ”，全国质量管理先进企业，全国实施卓越绩效模式先进企业，全国对口支援三峡工程移民工作先进单位，全国东西扶贫协作先进集体，中国企业管理杰出贡献奖，中国企业信息化 500 强，全国首批 “守合同、重信用 ”企业，全国工商企业信用评级 AAA 级信用单位， 2020－ 2020 连续五年获中国 “最受尊敬企业 ”称号， “娃哈哈 ”为中国驰名商标。 0501001502002503002020 2020 200 9第 一季度营业收入利税上缴税金 娃哈哈集团数据 对比图 娃哈哈集团数据显示， 2020 年，共实现营业收入 187 亿元，利税32 亿元，上缴税金 12 亿元； 2020 年，共实现营业收入 258 亿元，利税 50 亿元，上缴税金 20 亿元，分别比上年增长 38%， 56%和 63%，尤其是营养快线，由 2020 年的 26 亿猛增到 2020 年的 60 亿； 2020 年，在全球金融危机影响之下，娃哈哈依然保持了快速增长，完成饮料产量 832 万吨，占全国饮料总量的 13%，实现营业收入 328 亿元，比上年增长 %； 2020 年一季度公司实现营业收入 103 亿元、利税 29 亿元，同比分别增长 %和 %，均创下 22 年来单季最大增幅。 娃哈哈创建 22 年来始终保持着年平均增长 70%以上的发展速度。 [ 3] 第二章 娃哈哈集团的发展演化与战略定位 11 2. 娃哈哈集团现阶段战略定位及分析 娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近 300 个品种的产品，娃哈哈集团所生产的产品，可以简单分为两类：饮料类和非饮料类。 由于非饮料类产品所占比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到 1%。 且从 2020 年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。 所以现阶段娃哈哈集团的战略定位以饮料类产品为主。 作为消费品市场上作为活跃的领域之一，饮料市场正经历着新的变化，机遇和挑战并存。 我国饮料市场的主要发展趋势为： 1，饮料市场的需求将保持稳定上升，但呈现出更为“多元化”的细分市场格局； 2，消费者的“偏好”结构任然不稳定，成熟的消费结构尚未形成，风险与机会并存； 3，新产品的不断涌入将导致消费的分流，加剧市场竞争，缩短产品的生命周期； 4，“诸侯纷争”和国际饮料业巨头的市场渗透将导致饮料业边际利润率递减； 5，竞争的结果直接导致行业集中度的提高，唯有实力雄厚者方能立于不败之地。 [ 4] 娃哈哈的战略发展历经三个阶段，经过 前两个阶段的探索，现阶段娃哈哈集团的战略定位相对成熟。 80 年代末期到 90 年代初期，娃哈哈集团战略定位于市场细分，推出儿童口服液，开拓乳酸饮料市场，推出果奶。 90 年代中期至 2020 年初，战略定位于多元化战略，进入瓶装饮用水和八宝粥细分市场，涉足酒类和其他食品市场，推出娃哈哈童装系列。 由于多元化战略不尽如人意，娃哈哈集团调整思路。 现阶段，娃哈哈集团的战略定位于品牌延伸战略，推出营养快线， HELLOC柚， HELLOC 檬以及啤儿茶爽等一系列产品。 结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团战略定 位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。 总结娃哈哈品牌延伸的战略定位，跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握，值得借鉴。 但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权制度，则值得反思。 模仿跟进，是娃哈哈战略中的核心词汇。 娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。 但仅仅跟娃哈哈集团的管理与营销研究 12 进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。 跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这是娃哈哈产品跟进策略的真正核心。 虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进 中创新的产品销售贡献占比并不高。 占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。 当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。 近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。 这两类产品入市已经三年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。 速度制胜。 这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈 AD 钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈 哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠 2020 多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。 一般而言，纵观娃哈哈的发展，一两年推出新产品或者一年推一两个产品，这样企业有时间，有精力，有资源，成功的概率比较大。 与此同时，娃哈哈并没有严谨的产品 /品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品 /品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。 尽管，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情， 但却不一定有维护产品的心思。 但娃哈哈高度集权的管理模式决定，面临八大类，近 300 个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。 现在，某些产品的危机已经显现。 高度集权的组织架构，决定了宗庆后的绝对权威与铁腕政策。 在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格的确具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供做出大刀阔斧经营决策的环境，为企业积累尽可能多的原始资本。 但当公司进入成长、成熟期，在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需第二章 娃哈哈集团的发展演化与战略定位 13 要团队合作的情况下，这种个人英雄主义的表现就会 成为公司发展的障碍。 娃哈哈集团的管理与营销研究 14 第三章 娃哈哈集团的管理与营销策略分析 15 3 娃哈哈集团的管理与营销策略分析 3． 1 娃哈哈集团的管理策略分析 3． X 理论 Y 理论和 Z 理论 X 理论和 Y 理论是由美国麻省理工大学心理学教授麦格雷戈 1960年在所著《企业中人的方面》一书中提出来的 [ 5]。 X 理论和 Y 理论是有关人性的两种载然不同的观点， X 理论 [theory x]是基本上消极的， Y理论 [theory y]是基本上积极的。 通过观察管理处理员工关系的方式 ，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 1。 X 理论以下面四种假设为基础： A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 2。 与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出 Y 理论，它基于这以下假设： A、员工视 工作如休息、娱乐一般自然。 B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 Z 理论是由美国日裔学者威廉．大内在 1981 年出版的《 Z 理论》一书中提出来的 [ 6]。 Z 理论 研究的内容为人与企业、人与工作的关系。 Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、 微妙 与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行 “民主管理 ”。 威廉 大 内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照 X 理论和 Y 理论，娃哈哈集团的管理与营销研究 16 提出 的 所谓 Z 理论，将日本的企业文化管理加以归纳。 Z 理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。 根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。 微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。 而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。 X 理论和 Y 理论基本 回答了员工管理的基本原则问题， Z 理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。 可以将 Z 理论看作是对 X 理论和 Y 理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。 3． 娃哈哈集团的组织架构 娃哈哈企业组织战略及机构设置的核心特征是以市场为重心，以执行为导向。 娃哈哈实施科学、严格、高效、集权的管理理 念 ，实行以“母子公司结构”为基础的直线型职能制集团管理模式，由集团公司统一控制人、才、物、产、供、销等关键环节；并在此 基础上，实施授权分级管理，按责、权、利相结合的原则，将权利下放至每一个具体的部门、岗位，从而在公司内部自上而下形成一条不脱节的目标责任锁链与管理权限阶梯。 [ 7] 娃哈哈大量采用信息技术等现代化手段，对企业各部门进行信息化改造；在财务、质量、生产、设备等关键实现了信息化管理。 娃哈哈还建立了公司内部网站，使公司内部所有信息都实现了共享。 同时，娃哈哈各分公司、各部门、各岗位也联成一片；打破了部门、岗位之间的壁垒，使组织结构扁平化、信息化，提高了管理效率。 娃哈哈集团公司的组织设置不同于一般的集团企业，只设总经理，不设副总经理， 12 个职能部门及各子公司直接向总经理负责，由宗庆后担任董事长兼总经理，公司的大小事务全部由他一人决策和管理。 因为娃哈哈集团没有副总经理，日常工作由总经办来协助完成。 这样的制度决定了总经理权利的高度集中。 第三章 娃哈哈集团的管理与营销策略分析 17 娃哈哈集团总部组织机构简图 分公司组织结构简图 3． 娃哈哈集团的管理制度 娃哈哈从建厂开始就按照以人为本，宽严相济的管理思路强化管理。 换言之，尊重员工，关心员工，爱护员工，同时严格要 求员工。 通过按劳取酬的分配原则，随着企业的发展，使员工有了坚实的经济基础；通过精神文明建设，优化了员工的工作心理；通过引进国内外先进的软硬件技术，不断提高自身的现代管理水平。 目前娃哈哈已经基本上形成了一支令行禁止，有创造性和执行力的职工队伍。 娃哈哈集团在采取岗位工资制，定额计件工资制等管理，分配制度；也实行了定职，定岗，定位，定编的现场管理制度。 此外，“黑板总经理 职能部门 各分厂 销。