如何建立高效率的建设工程项目监理部组织毕业论文(编辑修改稿)

如何建立高效率的建设工程项目监理部组织毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

息管理 安全管理 质量控制 投 资控制 总监理工程师 图 2 职能型监理组织模式示意图 专项 监理组 专项 监理组 专项 监理组 总 监 办公室 投资控制 总监理工程师 图 3 直线职能型监理组织模式示意图 专 项 监理组 质量控制 进度控制 合同控制 专 项 监理组 专 项 监理组 3 提供计划、建议等方面的支持，它对其它人员并没有命令权。 (四 )矩阵型 组织 模式 的应用 矩阵 型 监理组织是由纵横两套管理系统组成的矩阵形组 织 结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统，如图 4 所示。 这种形式的优点是加强了各职能部 门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权与分权实行最优的结 合；有利于解决复杂难题；有利于监理人员业务能力的培养。 缺点是由于 在 领导关系上的双重性，命令源不 唯 一，纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。 (五 )三叶草组织 模 式 的 应用 三叶草组织是管理 学 家查尔斯 汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。 其定义是 “ 以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式 ”。 将其稍加修改就可以应用 成项目监理 部 的组织模式 ，如图 5 所示。 任务 履行 兼职 临时 招聘 实习生 决策 智慧 信息 思想 核心 监理专家系统 监理人员流动系统 短期聘用 监理人员 图 5 三叶草监理 组织模式示意图 进度控制 总监理工程师 图 4 矩阵型监理组织模式示意图 子项目 1 监理组 投资控制 质量控制 合同控制 子项目 3 监理组 子项目 2 监理组 4 三叶草的第一片叶子代表 核心 监理专家系统 ,是 由资深 监理 技术 管理 人 员组成的核心员工。 这些员工 有丰 富的工程施工、 监理 经验，有丰富的管理知识， 技术过硬，是公司长期聘用的、对公司十分忠诚的监理人员。 第二片叶子 由 在社会上 短期 聘用 的 监理人员 组成 ， 聘用 期 一般在 5年 以内 ， 这些员工 对公司较为忠诚 ，可能发展成为 公司长期聘用的、对公司十分忠诚的监理人员。 第三片叶子代表的是具有很大弹性的 监理人力资 源 ，如兼职 、 临时招聘 、 实习生 等。 这些人员是监理业务高峰期 的帮手，监理公司 应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。 三叶草组织 模式 的优点是，较少的监理人员就能够维持高效的监理服务业绩，不存在繁锁 的公事程序和官僚机构，有快速适应工程进展情况的应变能力。 缺点是多数员工对公司缺少忠诚感（因为他们可能随时被解雇），同时，项目监理部的业绩过分依赖少数核心职员。 三叶草中的每一片都与组织本身有着关联： 核心 监理专家 处于权力文化氛围，控制其规模是关键，否则不断扩张的组织将如一张蔓延的蜘蛛网一样面临破裂； 短期聘用监理人 员 处于任务文化氛围，对规则和程序的遵从、对职责的全力履行，这是组织卓越绩效的保证；弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。 三、 布鲁斯 塔克 曼的团队发展阶段 模型在 项目 监理部组织的应用 布鲁斯 塔克 曼的团队发展阶段模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素 ， 并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期 、 激荡期、规范期、执行期 和休整期。 群体 与团队在含义上有所不同。 群体是由两个或两个以上相互 作 用和相互依赖的个体，为实现某个特定目标而进行的组合。 团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。 从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队。 项目监理 部是为了完成某项工程监理服务而组织起来的群体， 项目监理部要取得 更大的 绩效必须 成为 团队。 工程项目一次性的特性决定了项目监理部团队也具有一次性的特点。 项目监理部团队从组建到发展主要经历 组建期 、 激荡期 、 规范期 、 执行期 、休整期。 下面 介绍 设计有效项目监理部团队的步骤。 5 (一 )组建阶段 在这个阶段主要依靠总监 理 工程师来指导和构建团队 ， 确立项目监理部 组织结构 ；建立 成员的相互关系、成员与 领导之间的 关系，以及各项团队 标准 ； 明确 监理工作 总目标的基础上确定各部门的分目标，进行责权划分。 在 这阶段 团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这 一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。 总监理工程师 在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系 ， 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。 (二 )激荡 阶段 因各人所接受的教育程度和拥有经验，以及 观点、见解 的不同 ， 并想要展现个人性格特征 ，在个这阶段 会 形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。 总监理工程师 应 指引项目团队度过激荡转型期。 保持 成员差异 的 同时 ， 强调 相互包容。 (三 )规范 阶段 经。