剑锋企管采购及成本控制培训(编辑修改稿)

剑锋企管采购及成本控制培训(编辑修改稿)内容摘要：

.技术部 让每个人都成为多能高手，提高个人的改善意识和技巧 成本降低的整体实现 . (全体） 通过 流程改善做最佳组合 车间 协调 .生产部 以满足顾客为目标，以 “ 下一道工序是客户 ” 的认知，推动车间之间的协调 最低库存 , 物控 确保库存最低量，没有无用或多余东西 工程部 (设备 部 ） 保护我们的设备，实现设备的良好运行 质量技术部 改善质量，提供质量保证 采购部 依据生产 排程 需要 ./购料与进料 67 执 行 力 1. 严 ：严格执行 . 2. 实 ：实实在在，实事求是 3. 快 ：即时管理，马上办 4. 新 ：创新 .求 新 . 68 世界上有四种人 第一种人立即解决问题的人 第二种人等待明天解决的人 第三种人是一味发愁、今天明天都难以解决的人 第四种人是问题已造成恶果、再也难以解决的人 69 70 欠 料 表 项次 客户 料号 请购量 请购日 预交日 采购回复 实际日 备注 1 2 3 4 5 日期： 审核： 制表： 注意事项与功用 、采购主管、总经理、并注明出货日，结关日，而突显际时间之 紧迫性 ，突显其 重要性 ，一天可发多次 71 超领（补料）申请单 项目 制令号 制程 投入数 超领数 生管确认 备注 1 2 3 4 不良原因 责任者 改善对策 备注 日期： 核准： 审核： 制表： 注意事项与功用 ，改善对策之落实，以免下次再犯，（不要怕犯错） 踪材料到位 ： 快 72 生产管理要开的会  生管内部会议 ：生管部门内部会议， 主要检讨料况  生管会议 ：夸部门生产协调会议（每日）  产销协调会 ：每月一次，检讨上月生产状况 ,分析 下月接單狀況 会议案例 ： 会后要贯彻执行 (執行 ) 会议要决： 一条一条记下来 (記錄 ) 73 制造 口号 Accept 接受 Build制造 Ship流出 Do not 不要 A Defect 缺陷 团队合作解决问题。 74 材 料 之 四 个 阶 段 ：设计成本、 (研发与技术 ) ：采购计划与生产计划 (采购与生管 ) ：减少浪费、不良率之降低(制造 ) ：呆滞料之管制、库存周转率之提高，库 龄 管理 (仓库 ) 75 ABC分析法计算的步骤有哪些。 主要有以下步骤： 1. 物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填入 ABC分析表进行统计。 2. 按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。 3. 按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。 4. 根据累计百分比给制 ABC分析表。 5. 进行 ABC物料分类： A类物料：占物料种类 10％左右，金额占总金额的 65％ B类物料：占物料种类 25％左右，金额占总金额的 25％ C类物料：占物料种类 65％左右，金额占总金额的 10％ 76 ABC三类物品的管理方法 A类：实行重点管理 — — ③ 详细记录并经常检查分析 物品进出库情况，保证 不拖延交货期； ④ 在尽可能保证供应的前提下，保持低的库存量和安全库存量，同时加强与供应链上下游合作， 加快库存周转率。 77 ABC三类物品的管理方法 B类：采用一般管理 ，采用比 A类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式。 78 ABC三 类物品的管理方法 C类：采用简单管理方式 —— ①可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些； ②减少这类物品的库存管理人员和设施； ③库存检查、盘点时间可长些； ④对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。 79 如何对 ABC三类物料进行存量控制。  ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法： 1. A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量 的资金积压，因此对于 A类物料要非常 严格地加以控制。 2. C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批 量 ，以降低采购成本。 3. B类物料：介于 AC之间，但不可疏忽，可以用安全 存量的方式处理。 80 VS 20 ABC 80 库 龄 管 理 配合单位：生产企划部、营销部、品管部、 采购部、开发技术部 81 颜 色 管 理 以季节区分  13月  46月  79月  1012月 达到先进先出之目的 82 仓 库 管 理 之 极 致  任何一人（含老总）到仓库可随时找到其所需要的物品。 83 物料分析与计算 什么是安全存量 ,如何计算安全存量 ?  安全存量也叫做缓冲存量 ,这个存量一般不为平时所用 ,安全存量只用于紧急备用的用途。 ( 安全存量 = 什么是最高存量 ,如何计算最高存量 ?  最高存量是指某固定时期内 ,某项物料允许库存的最高数量。 ( 最高存量 = 84 什么是最低存量 ,如何计算最低存量 ? 最低存量是指某固定时期内 ,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。 ( 最低存量 = 85 95 什么是订购点 ,并举例说明如何计算订购点 ?  订购点的指在最低存量下 ,应立即加以订购补充 物料 ,否则影响生产进行 .通常可以理解为 :在订 购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候 , 订购的物料刚刚入仓。 订购点是一个物料存量基 数 ,而非一个时间含义。 ( 订购点 ) 86 95 什么是订购点 ,并举例说明如何计算订购点 ?  订购点的指在最低存量下 ,应立即加以订购补充 物料 ,否则影响生产进行 .通常可以理解为 :在订 购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候 , 订购的物料刚刚入仓。 订购点是一个物料存量基 数 ,而非一个时间含义。 ( 订购点 =最低存量 =购备时间 每天使用量 +安全存量 ) 87 采 购 三 大 要 项  请购 → 订单 → 验收（入库）  采购人员是工作技术也是艺术  采购的敌人是供应商，但对供应商不可怀有敌意，但要收集敌情。  要给供应商 “ 一线生机，希望无穷 ”  不要让供应商有 „ 陪衬 ‟ 之感觉  要让供应商是 „ 唯一 ‟ 88 如何成为一个成功的采购 人員  一位优秀的采购 人員 ，要学的第一门学问，不是采购学，而是如何对付无孔不入的销售人员。 故采购人员必须知己知彼，才不会被销售人员所左右。  采购主管之通病是：花太多时间在例行工作上，花太少时间在思考与进修中。 89 前 臵 体 系 论 采购主管之职责、采购人员之职责，每日、每月之工作内容，与每日每月报表之提出，供应商管理制度，如何订定每月之采购计划。 90 战 略 定 位 论 如何选定材料 +活用价格策略 91 实 际 操 作 论 如何组织、分析材料价格与结构，并做其成本分析 92 评 估 管 理 论 有效的评选供应商，有效地评监考核供应商 93 采 购 谈 判 论 谈判的技巧、谈判的时机、谈判的计划与准备 94 浪费是指 生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。 浪费的种类： 生产过 剩 等 待 不必要的加工 搬运 库存 过 高 不合理的动作 不良品 什么是浪费。 95 A。 人 ( Man ) 1)是否遵循标准。 2)工作效率如何。 3)有解决问题意识吗。 4)责任心怎样。 5)还需要培训吗。 6)有足够经验吗。 7)是否适合于该工作。 8)有改进意识吗。 9)人际关系怎样。 10)身体健康吗。 B。 機器 ( Machine ) 1)设备能力足够吗。 2)能按工艺要求加工吗。 3)是否正确润滑了。 4)保养情况如何。 5)是否经常出故障。 6)工作准确度如何。 7)设备布置正确吗。 8)噪音如何。 9)设备数量够吗。 10)运转是否正常。 寻找浪费的 4M方法 96 C。 材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多。 2)是否符合质量要求。 3)标牌是否正确。 4)有杂质吗。 5)进货周期是否适当。 6)材料浪费情况如何。 7)材料运输有差错吗。 8)是否对加工过程足够注意。 9)材料设计是否正确。 10)质量标准合理吗。 D。 方法 ( Method ) 1)工艺标准合理吗。 2)工艺标准提高了吗。 3)工作方法安全吗。 4)这种方法能保证质量吗。 5)这种方法高效吗。 6)工序安排合理吗。 7)工艺卡是否正确。 8)温度和湿度适宜吗。 9)通风和光照良好吗。 10)前后工序衔接好吗。 寻找浪费的 4M方法 97 98 企业需要优秀管理者 管理干部必须具备三种技能： (1) 技术的 能力 ,即良好的专业知识。 (2) 善于处理人际 沟通 的技能。 (3) 具有缜密 、 系统 性的思考能力。 99 99 • 以 『 沟通 』 取代 『 教训 』 • 以 『 关怀 』 取代 『 指责 』 • 以 『 激励 』 取代 『 批评 』 • 以 『 聆听 』 获得 『 建议 』 • 以 『 参与 』 获得 『 承诺 』 100 管理者所必备的能力 高层 中层 基层 35% 42% 人际 沟通能力 （ H） 35% 27% 31% 18% 47% 1。