制造公司tpm全面生产保养下(编辑修改稿)

制造公司tpm全面生产保养下(编辑修改稿)内容摘要：

任感 、 对工作有热诚者担任 ． TPM STEP 5 设置 TPM推展专责机构 • 事务助理一名：负责企划案之完稿 、 文宣制作 ， 及处理一 般行政事务 ． – 千人以下之企业 ， 其业务量或许不似大企业那么繁杂 ， 配置人员可酌量减少 ． – 初期推动事务较繁杂 ， 可以委托第二步骤负责人员协助完成 ， 一来理念可以延续 ， 二来可缩短部门沟通距离 ， 有助企划人员提供较佳之解决问题方案 ． TPM STEP 5 设置 TPM推展专责机构 – 如果是全公司同时展开 ， 则本部事务局之人员可酌量减少 ， 并将各部门之重点工作交由各部门事务局人员负责 ． 此点另须视推行时期不同 ， 而有所调整；一般而言 ， 申请 PM奖的前两年 ， 工作量会增加二至三倍 ， 若事务局人员尚须主持各类活动之实施成果审查会 ， 则上述人员应酌量增加 ． TPM STEP 5 设置 TPM推展专责机构 工作重点 ： – 每月至少召开一次 TPM推行委员会之本部委员会会议 ． 在TPM推行初期三至五个月 ， 宜每周召开会议一次 ， 检讨各部门实施方针及讨论评价项目 、 内容 ， 本项工作亦可交由部门事务局拟订 ． 待各部门正式展开活动后 ， 可改为每召开一次会议 ， 讨论实施状况 ， 并确认实施问题点之对策企划案 ． – 掌握各部门实施状况之资料 ． TPM STEP 5 设置 TPM推展专责机构 – 协助推动单位解决推动时的问题点 ． 但必须体认协助不是代劳 ， 如果事务局总是亲自去解决问题 ， 不但工作量无法负荷， 且易养成执行单位的依赖性 ， 对 TPM活动推行而言 ， 是极不良的影响 ． – 根据推行 TPM活动各阶段的需求 ， 规划教育训练 ， 并准备相关的教育资料 ． – 运用各种手法 ， 增进企业人员对实施 TPM之意识 ． 在此要特别强调 ， 事务局的主要工作在于协调沟通 ， 提供企划案 ， 而不在于执行 ， 这种认知一定要确立 ， 否则将造成事务局机能不彰 ． 成败关键：人员之配置及选择 ． TPM STEP 6 拟定 TPM展开的基本计划 执行机构： TPM推展专责机构 计划拟订原则： – 依企业规模大小决定各部门导入 TPM活动的顺序 ． • 虽然各部门同时展开活动是最理解的 ， 但若企业背景不允许 ，阶段性导入亦无不可 ． • 分阶段导入时 ， 应考量与生产关系最密切之部门优先实施 ． • 虽然 ， TPM活动以阶段性方式导入 ， 但有关第三步骤之 TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练 ， 以培养全员实施意识． TPM STEP 6 拟定 TPM展开的基本计划 – 根据经营方针并配合企业各制度及活动 ， 拟订三～六年之实施计划 ． • 计划内容宜简单具体 ． • 计划内容最好能从导入起至挑战 PM奖之全程考量 ． • 计划表作成之顺序 ， 通常是先制订全公司之主计划 ， 表然后各部门依主计划表拟订部门别计划表 ， 各课 、 组再依所属部门之计划架构作成细部实施计划 ． • 部门别及课 、 组的计划 ， 应由部门主管依部门特性 ， 负起拟定计划及追踪进度的责任 ． TPM 企业经营目标 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122 0 0 0TPM展开 主 计划 表 TPM活动 推行 计划 表例 部门中期目标 1. 提案改善件 数 提升至平均每人 5件 2. 人员 由 84人 精简为 71 3. ……………… 部门目标主计划表 项目 目标 提案改善件 数 每人 3件 人员精简 84降 为 78人 单位 別 目标 1. 提案件 数 每人每月 3件 2. 人员 由 18人 精简为 14 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122 0 0 0TPM STEP 6 拟定 TPM展开的基本计划 • 计划书内容务必依实际推行情况作适度修正 ． • 对于未能照进度实施之原因 ， 一定要找出对策 ． • 在每月召开的会议中 ， 一定要依照进度表的实施状况 ， 作完整的分析报告 ． 成败关键：计划的展开应具体可行并具有自上 而下的连贯性 ． P D C A TPM STEP 7 举办 TPM的推行 (Kick off)大会 执行时间： 2天 ． 执行机构： TPM推展专责机构 ． 主要工作： – 工作重点 • 上述各步骤完成 「 准备 」 后 ， 即可正式开始筹备本项作业 ． • 本大会最好亦能邀请协力厂商 (卫星厂商 )列席 ， 以便使企业追求体质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者上 ， 这样对双方营运皆有莫大帮助 ． • 在大会中最好列举其它公司实施 TPM活动的成果及活动实例 ，以强化员工实施之意识 ． TPM STEP 7 举办 TPM的推行 (Kick off)大会 • 各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻之决心 ． • 大会主要报告内容为 TPM活动实施方针及各部门推行 TPM的计划 ， 各部门计划应由各部门主管 (即为 TPM推行委员的最高主管 ) – 注意事项 • 干部应对第六步骤所拟订之计划充分理解 ， 并对即日起应做的事项作有系统的规划 ． • 最高主管 、 经营者务必亲自出席 ， 以表明施行之决心 ． • 各部门之计划应由该部门最高主管亲自报告 ， 绝不能由他人代劳 ． TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 执行时间：自正式导入 TPM活动即开始实施 ， 并形成制度 ，长期推动 ． 执行机构：各部门 ． 重点工作 (一 )：选定示范单位及示范设备 . – 即使是全公司各部门同时导入 TPM， 根据推行经验 ， 选定特定部门 、 设备作示范单位或示范设备 ， 如此可增强各部门实施的意愿． TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 – 选定原则为： • 主管工作态度积极 ， 对实施 TPM有强烈意愿者 ． • 能在实施六个月后 ， 就明显看出其改善效果者 ． • 属于新的 、 重要的或自动化程度高的设备 (技术力提升之考量 )． • 故障率 、 不良率较高之重点设备 ． • 以六大损失为根本 ， 每种示范设备各选一种损失作为改善 主题 ． • 瓶颈工程 、 在间接单位方面尤其需花大量工时的流程 ． TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 重点工作 (二 )：各项状况调查 – 在进行调查时 ， 其可参考的调查原则为： • 每日设备及制品之生产状况应详加记录 ． • 每日将生产统计之相关数字绘制成推移图 ． • 以每月为一个阶段 ， 将生产不良之项目作成柏拉图 ， 以分 析改善着手处 ． • 最基本的统计项目应包括六大损失之各项内容 ． TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 重点工作 (三 )：改善主题的选定 – 可用柏拉图分析来选定改善主题 (如次页所附 )， 柏拉图分析 ，其损失最大的项目并不一定要马上着手改善 ， 因为它可能是目前能力所无法解决的 ． 因此有关改善主题的选定原则为： • 目前能力所及的 ． • 能以自己力量来解決的 ． • 可以马上进行解决的 ． • 能横向水平展开的 ． TPM 工 程 变 换 清 扫 时 间 故 障 时 间 调 整 时 间 不 良 品 制 作 时 间 最容易 着手 改善 时间 运用柏拉图分析选定改善主题 TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 重点工作 (四 )：根据各改善主题编定改善小组 ． – 根据小组编定的原则如下： • 改善小组的成员一定要包含各相关部门之专门人员 ， 例如 ， 品质问题必须有品保人员参与 ， 设备机构问题必须有生技人员或保养人员参与 ， 模具 、 治具 、 工具及制品规格等问题必须有开发设计人员参与 ． • 改善小组的领导者须是管理级人员 ， 以作为沟通 、 协调及召集之中心人物 ． TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 • TPM推动组织的成员也要编入小组中 ． TPM推动小组的成员大多是在某方面学有专精的人 ， 选定适合的主题参与改善活动 ， 除了可多了解现场之活动困难点 ， 同时也可学习一些技能 ， 对未来的活动规划 ， 能提供较宽广的思考范畴 ． • 以上人员均须是接受 TPM基础教育课程及 PM分析手法课程者 ． 所谓PM分析法 ， 是钜细靡遗地找寻分析设备所产生之慢性损失及其关连原因的一种手法。 TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 重点工作 (五 )：各主题改善计划之订定 – 召集上述改善小组的成员 ， 共同拟订各主题之改善日程及费用预估 ． 改善计划订定之原则有： • 各改善项目圴应指定责任者来统筹该项改善案规划 ， 尤其是改善进度之追踪与改善效果之确认 ． • 改善计划除整体改善日程外 ， 每月应有详细的日程计划 ． • 计划内之各阶段应改善至何种程度 ， 会产生何种正负面效益 ，均应明确写出 ． 例如改善这个项目后 ， 可节省二个人员 ， 但会使设备加工的时间增加三秒；类似这样的改善效果评估应预估出来 ， 才能明确了解改善的目的是否合乎需求 ． TPM STEP 8 提高设备效率化的个别改善 重点工作 (六 )：改善的实施 – 应用 PM分析或 IE各手法 、 Eyechart等进行改善 ． 重点工作 (七 )：效果的确认 – 改善的每一个阶段皆要作效果确认 ， 并检讨其是否合乎当初改善构想 ， 尤其是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究 ， 以便列入优先之修正改善案 ． 例如 ， 为了防止切屑乱飞， 因此制作切削挡板 ， 这可能解决了切屑乱飞的问题 ， 但也可能由于增加这块挡板 ， 带给操作人员加工时的不便 ， 类似这种改善后衍生的问题点 ， 应列。