企业战略题库及答案20xx(编辑修改稿)

企业战略题库及答案20xx(编辑修改稿)内容摘要：

的作用更为突出。 企业价值活动间的内在联系所形成 的竞争优势有两种形式：最优化与协调。 企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。 例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。 在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。 例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。 （ 2）价值链间的联系 价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。 其 中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。 后者往往对企业活动的成本和效益产生影响，反之亦然。 企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。 通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。 销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。 销售渠道具有企业产品流通的价值链。 它对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。 此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。 14． 如何理解战略制定与战略实施的关系。 答： 企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战15 略。 如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。 （图略） 在成功象限里，企业有良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。 在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。 在摇摆象限里，企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。 在这种情况下，企业会遇到两种不同的局面。 一种局面是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原 有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。 而另一种局面是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。 面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这个象限里，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。 在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差。 一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。 结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，只有失败一条路。 在失败象限里，企业所面临的问题是本身不完善的战略又没有很好地执行。 在这种情况下，企业的管理人员 很难把战略扭到正确的轨道上来。 企业可以清楚地看出两点：第一，战略实施与战略制定同样重要。 第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。 因此，企业需要在摇摆、艰难和失败象限里诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。 15． 简述合资经营的基本形式 答： 合资经营的主要方式包括合资生产原材料、零部件和成品，合资科研、营销等等，一般有： （ 1）合作生产原材料和零配件。 在很多行业里，中小企业势单力薄，很难单独承担生产和开发任务。 通过合资，新的联合体可以共同开发价值链上游环节的某些活动，利用规模经济效率与 行业中占主要地位的企业相抗衡。 这种合资企业的主要问题是，对技术和市场情况变化作出反应通常较慢，另一问题是难以制订划拨价格。 （ 2）合作科研。 合作科研是合资各方的母公司向合资企业提供科研人员、科研经费和科研设施，合资公司向母公司提供科技成果。 与各母公司按一定协议分头科研，然后交流成果的协议科研方式相比，这种合资企业科研的方式，为来自各公司的科研人员提供了一种共同工作的环境，能有效地促进信息沟通，全面增加交流机会，往往对新技术、新工艺的发明起到异地通讯所不能起的作用。 （ 3）营销性合资。 在价值链中的营销环节进行 合资是国际化经营过程中最初级、16 也是最重要的市场进入方式，是世界各国经济在国际分工的基础上相互联系、相互依赖的主要形式。 组建营销性的合资企业，是国际商务中进入目标市场的常用模式之一。 其中一方出生产技术或资金，一方出市场营销经验和渠道网络。 16．相关多元化战略的竞争优势 答：企业进行相关多元化的关键在于，要进入存在战略匹配关系的经营业务中。 战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在以下四个方面： （ 1）技术匹配。 企业在不同业务之间可以分享共同的技术，或者可以将技术秘诀转移时，彼此间就存在技术匹配。 在此情况 下，企业可以在技术开发和新产品研究开发上更好的节约成本，降低新产品进入市场的时间，使两种业务的销售都得到增长，提高企业整体效益。 （ 2）运作匹配。 企业不同业务之间在原材料、研发、生产等活动方面可以进行合并或者可以技术转移时，就存在运作匹配关系，可以有效降低成本。 （ 3）市场匹配。 企业不同业务的价值链活动高度交叠，产品具有相同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配，这种匹配也可以创造范围经济。 17．简述 SWOT 分析法 答： SWOT 分析法，是一种综合考虑企业内部 条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 这里， S 是指企业内部的优势（ Strengths）， W是指企业内部的劣势（ Weaknesses）， O 是指企业外部环境的机会（ Opportunities）， T 是指企业外部环境的威胁（ Threats）。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。 判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。 例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。 二 是综合的优势和劣势。 为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。 这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 SWOT 分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外17 部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素 进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。 常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。 企业在此基础上，选择所要从事的战略。 18． 从企业发展角度， 试述 企业战略与组织结构的关系 答：企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。 这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。 主要战略有： （ 1）增大数量战略。 在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 （ 2）扩大地区战略。 随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务 扩展到其他地区去。 为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 （ 3）纵向整合战略。 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。 此时，组织应运用事业部制结构。 （ 4）多种经营战略。 在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 19． 简述企业目标体系的构成 企业目标体系主要包含三个层次： （ 1）战略目标。 这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业 中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等； （ 2）长期目标。 这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。 （ 3）年度目标。 这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。 它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 20． 如何分析企业的宏观环境 答： 企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。 对于企业宏观环境的分析和认识可以 使企业18 识别外部因素中可能发生 ， 的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。 可以从以下几个主要方面分析： （ 1） 政治和法律环境。 是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。 如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。 （ 2） 经济环境。 是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。 （ 3） 科技环境。 指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国 家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。 （ 4） 社会文化环境。 指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 其中，人口因素是一个极为重要的因素。 （ 5） 自然环境。 指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。 21． 简述企业战略的要素 答： 狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。 一般来讲，企业战略由以下四个要素组成： （ 1）经营范围。 经 营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。 它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 （ 2）企业的资源配置。 即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。 又称为企业的特殊能力。 （ 3）竞争优势。 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 （ 4）协同作用。 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效 果。 就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。 一般来讲，企业的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。 19 22． 简述企业 并购 战略的类型 答： 根据 并购 企业和 并购 企业经营产品与市场的关系， 并购 战略可以分为三种类型： （ 1）横向 并购。 这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。 如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的 并购。 这种 并购 可以迅速扩大企业的资产规模和市场份额，增强企业的竞争能力和盈利。 （ 2）纵向 并购。 这是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合 并。 按照生产链上的顺序，企业若 并购 其上游部门，如原材料供应企业，称为后向 并购 ；若 并购企业的下游部门，如产品销售企业，则称为前向 并购。 纵向 并购 往往是为了实现企业的纵向一体化，扩展企业的生产经营领域，节约交易成本，也可以提高企业各环节的运转效率。 （ 3）混合 并购。 是指处于不同产业部门、不同市场，且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业之间的 并购。 23． 试述企业实行多种经营战略的动机 答： 企业通过实行多种经营战略， 通常有如下动机： （ 1）纠正企业目标差距。 企业制订有关增长率、收益率目标，并根据这些目标的实际完成 情况决定下一段的行动方针。 当实际完成情况低于原订目标而产生目标差距时，往往不得不从事多种经营来弥补，以实现预期目标。 一般地说，目标差距越大，企业从事多种经营可能性越大。 （ 2）挖掘企业内部资源潜力。 企业在日常的经营活动中常常积累有未能充分利用的资源，企业可以通过多种经营来充分利用富余的资源，提高企业的经济效益。 （ 3）实现企业规模经济。 企业规模是一种经营资源。 为了实现规模经济，企业要考虑是使用职能要素还是产品要素获得最低单位成本，即实现最佳使用密度。 企业从事多种经营，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富 的经营资源，也就能享受规模经济效益；同时，企业进行多种经营，可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。 （ 4）实现范围经济。 在这方面，企业考虑如何使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最家的使用广度。 从寻求范围经济的角度出发，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、20 研究开发等资源，减少在各经营单位的投资，降低成本。 （ 5）转移竞争能力。 在这方面，企业进行多种经营，是希望将企业中现有的竞争能力转移到新的经营业务中去，以改善新的经营单位的竞争能力。 （ 6）企 业重建。 企业为了更多地创造价值，购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。 企业在进行这种多种经营时，可以不考虑被购入的经营单位是否与本企业同属于一个产业。 24．投资控股并购的特点及使用条件 答：投资控 股 并购 指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。 投资控股并购的特点： （ 1）目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股； （ 2）企业向目标公司追加投资，以此作为持股基础； （ 3）并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。 投资控股并购的优点：用较少资金 达到。