企业内控及全面预算管理学习手册(编辑修改稿)

企业内控及全面预算管理学习手册(编辑修改稿)内容摘要：

身是对企业有限的资源的一种计划性 分配与调度，需要分重点、先后顺序，有轻重地进行控制。 (五 )预算的价值控制 一、在预算控制上， 注重和强调事中控制 ，强调在实施过程中如何挖潜、 降耗、增效，是十分必要的。 但是，对于预算执行结果有着决定性作用 的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅 局限于考核预算目标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目 的，因此只有把预算视为决策和设计，通过对目标的决策与设计，运行 的决策与设计，措施的决策与设计，政策的决策和设计，作为出发点， 预算才能成为有效的管理。 二、为实现这种 事前管理 ，可以应用 “价值分析”法 ，进行决策阶段或设计 阶段的成本管理。 因此，要在资金管理中应用“价值分析”方法，把所有资 金的管理分解为局部的、要素的、项目的同时，要逐步确立全局的、系 统的工作，把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理，把分部门分 要素的预算管理扩展到更多的投入预案“价值分析”。 这应是企业目前预算 管理必须解决的重点课题。 (六 )预算操作环境的改造 • 预算的思想与企业环境的交互关系表现为： 企业奉行的管理哲学决定着预算系统的定 位；预算系统的定位，直接影响系统的运行 与效率；如何协调预算系统与环境的关系， 决定着预算系统的操作策略和操作技术。 (七 )操作环境密切相关的领域 一、预算与效率的关系 只有建立健全有效的 监督制约机制 ，预算的要求才能得以高效率执行，企业 部门预算中的低效率情况才能真正得到改善。 二、预算与预算执行的关系 企业 应当严格执行预算 ，努力完成利润指标。 一般情况下，没有预算的， 要 坚决控制其发生。 对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则 上不得挪用。 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行 生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强 适时的监控。 各预算管 理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目 详细记录 预算额、实际 发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。 三、预算与管理制度的关系 只有在建立预算控制系统的 同时或先期设计完善的相关内部控制制度 ,预算系 统才可付诸实施。 四、预算与会计控制的关系 全面预算是基于财务角度并延伸出去的辐射性 ,开放式管理，同时也是主动的 干预式管理。 因此 会计控制依赖于预算控制 (七 )操作环境密切相关的领域 (续 ) 五、预算与业务的关系 业务工作计划需要与财务预算加强衔接。 预算实际上是财务计划， 是业务工作计划在财务上的反映，应与业务工作计划一致。 各预算单位 应按照预算编制时间和要求，分轻重缓急提早考虑本单位年度需承担的 主要业务工作及项目。 这样既有利于提高预算编制的科学性、准确性， 也有利于提高业务工作的计划性、前瞻性。 六、预算与业务行为及进度的关系 业务成果及进度报告是预算 掌握投入产出动态信息的基础。 七、部门利益 VS 企业利益 一般情况下，预算要做到部门利益和企业利益均得以提高；但是当二 者发生 矛盾时，部门利益（局部）必须服从企业利益 (整体 )。 (八 )预算与采购制度的关系 预算和采购作为企业 支出管理体制改革的核心内容 ，互为条件，相 辅相成，只有并驾齐驱，企业支出管理体制改革才能快速前进。 特别是 企业采购制度的推行，没有预算和企业支付改革的支持和保障，恐怕难 以获得成功。 一、编制预算是基础 预算制度的编制为采购计划的编制奠定了基础。 二、采购制度是保证 采购制度是将企业购买货物、工程和服务的行为规范化、程序 化。 实行采购制度，可提高部门预算执行准确性和效率。 主要体现在： 通过企业采购并在配套的支出标准的约束下，可全过程管 理和监督预算单位对企业资金的使用， 压缩不合理支出 ； (八 )预算与采购制度的关系 (续 ) 通过企业采购可将原来由各单位自行分散的采购活动合成规模优 势，通过法定的集中采购方式，充分运用竞争机制，好中选优， 大幅度 节约财政资金 ； 通过企业采购制度所遵循的“公开、公平、公正”原则，极大地增强 了采购过程的透明度，在提高企业资金使用效益的同时，从源头上 预防 腐败现象的发生。 总之： 实行企业预算，可以解决企业管理中长期存在的预算编制粗放、资 金分配权分散、透明度不高以及挤占、挪用企业资金等问题，为编制企 业采购预算，制定、下达和执行企业采购计划奠定了基础。 而实行企业 采购制度可以为企业支出管理和预算管理创造一种全方位、全过程管理 模式，实施企业采购后的采购价格、预算单位设备配置等信息也为细化 部门预算、制订部门支出标准创造了条件。 同时，按照年度企业采购目 录，在编制年度预算时同时编制企业采购计划，基本实现预算编制与企 业采购计划的衔接。 (九 )预算与存货管理制度的关系 • 存货管理： 公司各经营实体之存货，应分别根据各自物流的 环节和特点，制订相应的存货管理制度。 包括：为 保护存货的安全、完整、帐实、相符，明确实物管 理责任，存货的收、发、退、移库、调拨制度，定 期盘点制度以及经济批量采购制度，库存限额制度 等，这些制度的推行， 对于预算体系的执行具有保 障作用。 预算系统与会计控制的关系 课程目录 • 货币资金控制的关键控制点及控制措施 • 实物资产控制的关键控制点及控制措施 • 采购与付款控制的关键控制点及控制措施 • 销售与收款控制的关键控制点及控制措施 • 筹资与对外投资控制的关键控制点 • 成本费用控制的关键控制点及控制措施 • 担保业务控制的关键控制点及控制措施 (一 )货币资金控制的关键控制点及控制措施 一、控制目标 1. 保证货币资金安全、完整； 2. 保证货币资金业务合法、合规； 3. 保证资金使用效益。 二、控制措施 1. 建立货币资金授权制度和审核批准制度； 2. 现金、银行账户合法性； 3. 保证货币资金收付的正确及时； 4. 做到账实相符、账账相符、账证相符； 5. 票证购买、保管、使用有完整记录。 三、关键控制点 1. 授权批准控制： 企业应当建立货币资金授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理货币资金支付业务。 2. 现金和银行存款的控制： ，超过库存限额的现金应当及时存入开户银行；。 不属于现金开支范围或超过现金开支限额的业务应当 通过银行办理转账结算； ，严禁擅自挪用、借出货币资金； ，可以实行收支两条线和集中收付制度，加强对货币资金的集中统一管理； ，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，并指派对 账人员以外的其他人员进行审核，确定银行存款账面余额与银行对账单余额是否调节相符。 如调节不 符，应当查明原因，及时处理。 (二 )实物资产控制的关键控制点及控制措施 — 存货 一、控制目标 1. 保证存货的安全，信息完整，业务可控； 2. 提高仓储以及存货管理的运营效率，进行精细化库存管理； 3. 保证合理确认存货价值，准确合规的进行存货核算； 4. 防止并及时发现和纠正存货业务中的各种差错与舞弊行为。 二、控制措施 1. 权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理； 2. 存货请购、采购流程清晰（通过采购 应付循环规范执行）； 3. 存货仓储管理职责明确，流程清晰，分工合理； 4. 存货仓储物流流程清晰，保管以及内部管理明确； 5. 程序过程明晰，存货验收、领用、盘点、处置的控制流程清晰； 6. 作业流程原则及程序应当有明确的规定； 7. 存货成本核算方法、跌价准则计提等会计处理方法应当符合国家统一的会计制度的规定。 三、关建控制点 1. 存货验收入库控制的要求： ，并经负责人审核； ，出具质量检验报告单。 对于不合格的货物，执行退 货业务流程；对于合格的货物，按计划存入指定仓库； ，详细登记验收合格入库存货的所有信息。 仓储部必须定期与 财务部进行帐目核对； 、代销、暂存、受托加工的存货，其产权不属于代管、受托单位，应单独存储与记录， 避免与本单位存货混淆；。 (二 )实物资产控制的关键控制点及控制措施 — 存货 (续 ) 2. 存货的仓储与保管控制要求： 存货的安全储备量控制。 3. 存货出库控制的要求： ，并由仓库负责人复核； ，提货人需提供证明其身份的、经公司授权的书面文件。 销售部门核对后，再相应 交付其提货单； ，仓库人员按运输部门交来的提货单发货并在提货单上签字确认； ，公司保安人员检查提货单的手续后放行； ，仓库人员及提货人在提货单上签字确认，将提货单交销售部门。 公司送货时，运 输部门交货完成时需客户在提货单上签字确认收到或拒收，并及时将提货单交销售部门； ，并定期制作存货出库情况表，报销售部门及财务部门； ，审核已经确认收回的提货单与已经发出的提货单是否符 合一致； ； （领料单），并由部门负责人审核； ，其领料单根据材料销售定额生成； 、金额大小由不同授权人员批准； ，并按申请单发货； ，由领用人签收； ，定期将出库情况报相关管理部门。 (二 )实物资产控制的关键控制点及控制措施 — 存货 (续 ) 4. 存货的处置控制要求： 、盘亏、报废等的业务处理的支持； ，并且支持跨年度进行库龄分析。 5. 存货成本的会计核算控制： ； ，企业应按成本与可变现净值孰低对存货进行期末计价； ：期末对存货按成本与可变现净值进行计价时，如果成本高于可变现净 值，则差额部分计提存货跌价准备。 企业应当根据存货的情况与管理要求，选定存货跌价准备的计提方 法； ：企业应当按照配比原则，按不同的存货分类，分别采用不同的方法和时间结转存 货成本； ，要纳入当年的损益。 (二 )实物资产控制的关键控制点及控制措施 — 固定资产 一、控制目标 1. 保证固定资产购置合理性和有效性； 2. 确保证固定资产安全； 3. 保证固定资产资料完整； 4. 提高固定资产使用效率。 二、控制措施 1. 建立资产管理权限制度； 2. 提供固定资产投资预算、采购决策审批流程； 3. 提供固定资产日常管理资料完整记录； 4. 支持固定资产核算、计提折旧及减值准备、处置等会计处理合法。 三、关键控制点 1. 固定资产的编码及记录的控制。 2. 固定资产的使用控制： 固定资产内部转移及出借的日常控制：固定资产内部转移包括两种情况：一是固定资产在不同类别 之间的转移，二是固定资产在不同使用部门之间的转移。 关键控制点如下： ，必须由调入方提出转移申请；固定资产发生出借时，由借用双方自行联系； ，双方均需要在转移单或出借单上签字确认； ； ，还需要由企业管理层执行审批； ，则门卫需要核对出门单和实物； ； ，及时进行催讨； ； (二 )实物资产控制的关键控制点及控制措施 — 固定资产 (续 ) 3. 固定资产修理维护的控制： 固定资产修理包括：大修理和日常修理。 在固定资产修理时，财务部门要加强有关经济活动的记录控 制，生产部要对修理的结果进行质量控制。 ： ，当出现生产效率和使用效率下降的情况 时，及时向分管部门报告； ，根据生产计划制定修理和维护计划； ，分管部门进行审批，财务部门复核、财务部主管 审批后拨付资金。 生产部门如果有备用金的，可在备用金范围内支出修理费用，再到财务部报销； ，各使用部门应制定固定资产修理预算，预提修理资金，指 定专人负责固定资产的修理工作。 ： ：当固定资产进入预定打修理状态时，资产使用部门及时就固定资产的大修理 提出申请，并由本部门主管和财务部主管分别进行审核和批准； ：合理安排固定资产大修理的时间，以选择本企业生产的淡季为佳； ，防止修理人员偷工减料，修理结束后还要检测固 定资产的使用情况，保证修理的效果； ，划分资本性支出和收益性支出并合理地分摊至不同的 会计期间。 4. 固定资产的处置控制： ，并定期进行复核，以确定固定资产是否需要替换或处置； ； ； ，按审批权限审批； ； ，固定资产管理部及时将相关资料交财务部入账。 (三 )采购与付款控制的关键控制点及控制措施 一、控制目标 1. 保证采购业务与单位生产。